汇丰百年常青奥秘

尽管市场点评不一而足，但笔者在汇丰服务四年多，深感这家百年老店有许多其它国际金融机构不具备的优点。

第一，占有先机

汇丰对中国的策略性投资远远走在几乎所有外资商业银行前面。这些投资(平安保险、交通银行、上海银行和汇丰控股的恒生银行投资兴业银行)均由笔者主管的亚太区投资银行部和汇丰计划策略部操作，其起点是上海银行。

2003年，上海银行委任笔者的投行团队为财务顾问，寻找策略投资者。工作开始不久，时任上海银行董事长傅建华先生问我：汇丰自己有否兴趣?

红娘当新娘，这倒是个不错的提议。此事报到伦敦总部，汇丰集团高层也表示极大的兴趣。当时集团高层已决定在中国进行策略性投资，全面进入中国内地这一高速增长的大市场，汇丰也希望通过这样的投资，了解内地银行的实际运作。所需要的是一个合适的试点。

上海银行就十分合适：地处上海这一内地金融中心，管理与业务拓展在全国城市商业银行中名列前茅，世行的国际金融公司已经成为该行股东，投资规模不大(不到一亿美元)，价格不高(1.43倍的净资产)，且财务、监管与政治风险均在可控范围内。

汇丰此前从未进行过合资投资。原因很简单：没有掌控权的“策略性”投资风险高，且无法将汇丰的管理和技术充分运用到投资对象。还担心因为没有掌控权，不参与管理，一旦投资对象风险失控，内地和香港监管部门会从不同的角度问责。

但汇丰高层认为，中国的经济高速增长和中国政府加强金融，特别是银行改革与监管的重大步骤，会在一个较短时期内极大改变银行业的面貌，从而大大降低国家金融风险。

后来证明这个判断是对的：中国的经济增长消化相当数量的不良资产，几年内银行的监管和改革方向正确，措施有力。

基于上述判断，汇丰高层认为，除了完善公司治理机制，进行这种不控股的策略投资，一个极为重要的前提，是对上海银行领导人的了解与信任。

因此，集团当时的CEO葛霖决定亲自出马，拜会傅建华先生。于是在上海金茂饭店的上海餐厅，葛霖、笔者与傅先生共进晚餐，长达三小时。在晚餐中，傅先生侃侃而谈，详细并实在地介绍上海银行的运作和他的发展思路。这是一场银行家之间的坦诚对话。

晚餐之后葛霖对笔者说：“傅先生非常实在，并且有远见。我欣赏和信任他。我们做吧!”一个月后，汇丰完成在内地的第一宗策略性投资，这也是汇丰在全球范围内第一次进行银行少数股权(minority)投资。

第二，低调行事，争千秋而不争一时

因JP摩根承诺投资中行，原本十分希望投资中行的美洲银行出局，通过汇丰纽约分部找到笔者问计。笔者与建行时任行长确认花旗无意入股后，便向美洲银行建议投资建行，并担任其财务顾问。

这时，时任汇丰主席的庞约翰告诉我们，投资银行部可以担任希望参股中国四大国有行的外资银行或其它机构的财务顾问。但汇丰项目组所有工作人员都不应参加美洲银行与建行及其财务顾问的接洽(包括谈判、电话会议和尽职调查)，所有工作都只通过对美洲银行项目团队的指导完成。

换言之，庞约翰要求我的团队做美洲银行的“隐形”顾问。他的理由是，中国政府对四大国有银行的改制和上市高度重视，志在必得，而外资银行参股这几家国有大银行，相当敏感。经过上海银行、平安保险、交通银行和兴业银行四役，汇丰投行团队已经驾轻就熟，但当时参与谈判的毕竟是中国政府直接控股的国有大银行，庞约翰不愿意我们因其它银行的利益，而成为中国政府的直接谈判对手。

第三，自我调节及时高效

2004年汇丰高层决定大力发展美国业务和全球投行业务。发展美国业务的最重要步骤之一，是收购以房贷按揭为主业的储蓄机构。汇丰的收购价远低于不久花旗收购另一家类似公司的价格，但我和集团内一些高层同事谈及此项目都相当担忧：一旦美国利率上调或经济下滑，首当其冲的应该是房贷按揭及其衍生产品。

2005年下半年美国金融危机，特别是房贷及其衍生产品市场孕育的巨大风险已经初露端倪。值得庆幸的是，2006年5月，2008年金融海啸之前一年半，新管理班子一上任，立即大刀阔斧削减美国业务的风险，处理已颇具规模的与房贷相关的不良资产。这是汇丰在危机到来时直接损失不大，且股价和业务能迅速反弹的一个根本原因。

2004年，集团高层决定加速发展投行业务，目标是在全球范围内建立类似高盛和摩根士丹利的投行。为此集团改组整个资本市场和公司业务部，成倍地增加投行部的预算，重金聘用一名收购兼并专家，在所有主要市场上大肆招兵买马，企图在短时间内涵盖所有产业和金融产品。

这场“试验”的确是笔者从事投行业20多年从未看到过的“洋跃进”，问题在于那位收购兼并专家从来没有创立投行业务的经验，也没有管理过一定规模的投行业务。结果盲人瞎马一场，投入产出比为巨大的负值。其次，这场“洋跃进”的要命之处，还在于主事者不了解汇丰文化。

汇丰当时较有竞争力的区域市场是大中华、中东和欧洲，在当地有深厚的客户资源和企业贷款优势。“洋跃进”却避长扬短，企图全球开花，招募一大批只有一些项目执行经验而无客户基础，在自己原机构没有前途的中低级投行人员，付以高薪，委以重任，希望他们能在短期内背水一战，大放“卫星”，为汇丰投行业务带来客户、项目和收入。结果，这批缺乏自信心，“外战外行，内斗内行”的“跃进派”除了花钱和拉帮结派之外毫无建树。

这时汇丰的文化和内部调节机制又发挥作用：2006年中最高管理层履新后，立即拨乱反正，正本清源，快刀斩乱麻，中止了“洋跃进”。很快，绝大多数“跃进派”都“乘桴浮于海”去了。汇丰还是汇丰。

第四，对敏感问题深思熟虑，处理得当

2003年两岸关系波涛汹涌，台湾“财政部长”在伦敦停留时有拜访汇丰的安排。时任集团执行总裁的葛霖，即要求笔者专程飞往伦敦总部参加会面。

会面前，我们交换了可能会涉及问题的意见，所见略同。会面中该部长提出希望汇丰加大对台湾投资，并表示愿以优惠条件将一家政府控制的银行卖给汇丰。

汇丰当时确实希望在台湾收购一家银行，以扩大市场网络，但葛霖立即意识到这建议的政治含义，便婉转表示汇丰对台湾市场很有兴趣，但希望以商业原则在台湾寻找收购目标，汇丰后来在台湾也的确是这样做的。

在汇丰服务四年多，对其文化、机制和人脉有了较为清楚的了解。笔者认为，一个金融机构的真正生命力，不在于市场蓬勃时业绩如何辉煌，而在于它的领导层是否有战略眼光。

时刻以风险控制为第一考虑，居安思危;同时有良好的文化和机制来及时发现和纠正偏差，在市场出现重大危机前就能防微杜渐。这才是向自己的客户、股东、员工和社会负责的金融机构。

在这个意义上，笔者对汇丰及其新的管理层很有信心。