沃伦•巴菲特说“我们从历史中学到的，就是人们不从历史中吸取经验。” 让时光倒流十年、二十年，昔日历史看来别样风情。
时光倒流十年·1996年12月
时光倒流十年：反击沃尔玛
当一头猛兽侵入栖息地的时候，团结起来几乎是其它动物生存下去的唯一机会。
面对零售寡头沃尔玛在中国发力，中国本土零售商店也只能做出这样的选择。1996年12月，包括美佳在内的62家中国商店宣布加入国际食品商联盟（IGA）。IGA诉诸的是这样的理念——独立的小零售商因为实力原因不可能得到供货商给予零售寡头沃尔玛那样的优惠条件，但一旦它们联合起来，情况就可能发生逆转。同时，像开发高效管理软件这些小零售商原本难以承担的举措会因为成本分摊而得以施行。
中国本土零售商需要团结对外为自己赢得学习进步的时间。在中国蓬勃的消费市场，本土零售商的经营水平按国际标准还差得很远，比如货品的摆放，在广州的商场里，床上用品和调味料的货位紧挨在一起。
不过它们有信心打赢这次反击，与沃尔玛这样的巨兽相比，本土零售商自有“地头蛇”的优势。由于需要上万平米的面积陈列上千种货物，沃尔玛只能将卖场开到城市郊区，广州市市民抱怨必须骑自行车45分钟才能到达，相比之下，多半位于闹市的本地商店却能方便消费者随时光顾。一位中国商店经理指出：“我们就在市中心，而去沃尔玛就要有辆车”。
而且，它们准备学习沃尔玛的做法来和对手看齐。比如建立分销中心和推出自有品牌，提供净菜和半成品的肉类，甚至电影优惠券这样的促销手段也作为反击的利器被借鉴。那位商店经理认为尽管在规模上不能和沃尔玛相比，他的商店却可以提供给消费者一份丰富程度堪与其相比的货品清单。
后续：沃尔玛在中国的扩张重复了它在全球的糟糕体验——在海外市场上，当地中小型商家联合起来，很可能在实际交易额上“架空”这家全球最大的零售商。今天，在一线城市里，沃尔玛在北京和上海都相当弱势，广州市场仍是空白。不过这未能使沃尔玛的雄心受挫，继今年3月沃尔玛宣布5年内在中国招募15万名员工的消息之后，10月，沃尔玛又做出重大举措：收购好又多，香港人陈耀昌接替美国人钟浩威担任中国区总裁。在进入中国市场的第十个年头，沃尔玛以前所未有的决心和力度加大赌注，试图在这个诱人的市场上获取主动。
时光倒流二十年：百事的“千年目标”
美国商界的传奇性人物、百事国际集团联合创始人简道尔（Donald M. Kendall）对发生在20年前的一幕记忆尤新。在一次午餐会上，邓小平问到，百事进入中国有什么样的目标，“我想让中国人以后在喝方面，选择的是饮料而不是茶”，简道尔回答。邓小平听完哈哈大笑，“你计划要等一千年来实现这个目标吗？”气氛立刻变得轻松起来。
不仅是1986年的这次午餐会，从1980年代开始，百事就试图在中国清淡的茶文化中加入一点刺激性口味。
作为在饮料行业最主要的外商投资，百事在进入中国时，面对的并非一个可预测的市场，这里刚刚实施改革开放，百废待兴，既没有适合生产可乐的工厂，也没有强劲的消费者需求。简道尔当时来中国谈合作，甚至不得不自行携带大量的奶酪——因为他所下榻的涉外酒店没有合口味的奶酪。在谈判之余，他感到的最大乐趣是，和当时美国驻北京联络处主任老布什一起骑自行车逛北京的胡同，“当时没有任何堵车”现象，他回忆说。
谈判进行得还算顺利。1981年，百事在深圳建立了在华的第一家百事可乐灌瓶厂。1993年开始将旗下的休闲食品如乐事薯片、奇多玉米片等陆续引入中国，并建立了四家食品生产厂。百事和可口可乐的竞争，只用了十几年，西方饮料成为部分中国人必不可少的日常用品。如今，不仅是可乐，西方经典的咖啡文化也开始培养第一批中国大众消费者。
在这个苦乐交加的市场拓展过程中，百事可乐在中国逐渐树立起自己独特的模式。
与老对手可口可乐不同，百事可乐在选择中方合作伙伴时，并非只找到数家全国性合作伙伴，然后占有少量股份，专心经营品牌，而是和国内各个瓶装厂和合伙人深入合作，几乎在各个瓶装厂都占有相当股份。这种做法一方面为百事在中国深耕细作打下了基础，但另一方面也为日后的股份纷争留下了隐患。
后续：时至今日，百事公司已经在中国成立了40余家合资、合作、独资企业和项目，灌瓶厂达到了20家，在华直接雇员近1万人。从2005年到现在，百事可乐品牌超过可口可乐成为中国第一的可乐品牌。
不过麻烦的是，在四川、上海等地，百事和当地的合作伙伴的股权纠纷依然没有解决。今年9月，成都市中级人民法院开庭审理是否承认并执行百事公司与四川百事、百事中国与四川韵律两宗仲裁案的国际裁决，此前这一股权纠纷的官司已经经过瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院仲裁，曾被称为“中国加入世贸组织第一仲裁案”。
追溯：好学的诺基亚
三年前全球最大的手机制造商在华并非一帆风顺。当时它不仅没有能打败老对手摩托罗拉而成为市场第一，反而在国内手机制造商如波导、TCL的渠道进攻下错失很多良机。2003年《环球企业家》曾分析了背后原因，据说当时诺基亚中国区总裁康宇博看到此文后，曾复印若干份，要求公司内部员工总结不足。
但三年后，诺基亚表现出了惊人的学习能力，这一方面固然和全球业务的回升有关，但很大程度上还是因此这家来自芬兰的公司放下了架子，向国内企业学习到了不少经验。到2005年，诺基亚已经成功击退所有对手，成为中国市场的第一。为此立下功劳的中国区高级副总裁澳大利亚人赵科林在今年11月升任中国区新总裁，而同样创造了不俗业绩的原中国区总裁何庆源改任诺基亚西门子网络公司——今年6月份两家公司将网络设备部门合并后成立的合资公司——的中国区董事长，继续领导诺基亚在华的网络设备业务。公司全球CEO康培凯对这家合资公司的期望是，未来数年内，做到全球第一。
当一头猛兽侵入栖息地的时候，团结起来几乎是其它动物生存下去的唯一机会。
面对零售寡头沃尔玛在中国发力，中国本土零售商店也只能做出这样的选择。1996年12月，包括美佳在内的62家中国商店宣布加入国际食品商联盟（IGA）。IGA诉诸的是这样的理念——独立的小零售商因为实力原因不可能得到供货商给予零售寡头沃尔玛那样的优惠条件，但一旦它们联合起来，情况就可能发生逆转。同时，像开发高效管理软件这些小零售商原本难以承担的举措会因为成本分摊而得以施行。
中国本土零售商需要团结对外为自己赢得学习进步的时间。在中国蓬勃的消费市场，本土零售商的经营水平按国际标准还差得很远，比如货品的摆放，在广州的商场里，床上用品和调味料的货位紧挨在一起。
不过它们有信心打赢这次反击，与沃尔玛这样的巨兽相比，本土零售商自有“地头蛇”的优势。由于需要上万平米的面积陈列上千种货物，沃尔玛只能将卖场开到城市郊区，广州市市民抱怨必须骑自行车45分钟才能到达，相比之下，多半位于闹市的本地商店却能方便消费者随时光顾。一位中国商店经理指出：“我们就在市中心，而去沃尔玛就要有辆车”。
而且，它们准备学习沃尔玛的做法来和对手看齐。比如建立分销中心和推出自有品牌，提供净菜和半成品的肉类，甚至电影优惠券这样的促销手段也作为反击的利器被借鉴。那位商店经理认为尽管在规模上不能和沃尔玛相比，他的商店却可以提供给消费者一份丰富程度堪与其相比的货品清单。
后续：沃尔玛在中国的扩张重复了它在全球的糟糕体验——在海外市场上，当地中小型商家联合起来，很可能在实际交易额上“架空”这家全球最大的零售商。今天，在一线城市里，沃尔玛在北京和上海都相当弱势，广州市场仍是空白。不过这未能使沃尔玛的雄心受挫，继今年3月沃尔玛宣布5年内在中国招募15万名员工的消息之后，10月，沃尔玛又做出重大举措：收购好又多，香港人陈耀昌接替美国人钟浩威担任中国区总裁。在进入中国市场的第十个年头，沃尔玛以前所未有的决心和力度加大赌注，试图在这个诱人的市场上获取主动。
时光倒流二十年：百事的“千年目标”
美国商界的传奇性人物、百事国际集团联合创始人简道尔（Donald M. Kendall）对发生在20年前的一幕记忆尤新。在一次午餐会上，邓小平问到，百事进入中国有什么样的目标，“我想让中国人以后在喝方面，选择的是饮料而不是茶”，简道尔回答。邓小平听完哈哈大笑，“你计划要等一千年来实现这个目标吗？”气氛立刻变得轻松起来。
不仅是1986年的这次午餐会，从1980年代开始，百事就试图在中国清淡的茶文化中加入一点刺激性口味。
作为在饮料行业最主要的外商投资，百事在进入中国时，面对的并非一个可预测的市场，这里刚刚实施改革开放，百废待兴，既没有适合生产可乐的工厂，也没有强劲的消费者需求。简道尔当时来中国谈合作，甚至不得不自行携带大量的奶酪——因为他所下榻的涉外酒店没有合口味的奶酪。在谈判之余，他感到的最大乐趣是，和当时美国驻北京联络处主任老布什一起骑自行车逛北京的胡同，“当时没有任何堵车”现象，他回忆说。
谈判进行得还算顺利。1981年，百事在深圳建立了在华的第一家百事可乐灌瓶厂。1993年开始将旗下的休闲食品如乐事薯片、奇多玉米片等陆续引入中国，并建立了四家食品生产厂。百事和可口可乐的竞争，只用了十几年，西方饮料成为部分中国人必不可少的日常用品。如今，不仅是可乐，西方经典的咖啡文化也开始培养第一批中国大众消费者。
在这个苦乐交加的市场拓展过程中，百事可乐在中国逐渐树立起自己独特的模式。
与老对手可口可乐不同，百事可乐在选择中方合作伙伴时，并非只找到数家全国性合作伙伴，然后占有少量股份，专心经营品牌，而是和国内各个瓶装厂和合伙人深入合作，几乎在各个瓶装厂都占有相当股份。这种做法一方面为百事在中国深耕细作打下了基础，但另一方面也为日后的股份纷争留下了隐患。
后续：时至今日，百事公司已经在中国成立了40余家合资、合作、独资企业和项目，灌瓶厂达到了20家，在华直接雇员近1万人。从2005年到现在，百事可乐品牌超过可口可乐成为中国第一的可乐品牌。
不过麻烦的是，在四川、上海等地，百事和当地的合作伙伴的股权纠纷依然没有解决。今年9月，成都市中级人民法院开庭审理是否承认并执行百事公司与四川百事、百事中国与四川韵律两宗仲裁案的国际裁决，此前这一股权纠纷的官司已经经过瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院仲裁，曾被称为“中国加入世贸组织第一仲裁案”。
追溯：好学的诺基亚
三年前全球最大的手机制造商在华并非一帆风顺。当时它不仅没有能打败老对手摩托罗拉而成为市场第一，反而在国内手机制造商如波导、TCL的渠道进攻下错失很多良机。2003年《环球企业家》曾分析了背后原因，据说当时诺基亚中国区总裁康宇博看到此文后，曾复印若干份，要求公司内部员工总结不足。
但三年后，诺基亚表现出了惊人的学习能力，这一方面固然和全球业务的回升有关，但很大程度上还是因此这家来自芬兰的公司放下了架子，向国内企业学习到了不少经验。到2005年，诺基亚已经成功击退所有对手，成为中国市场的第一。为此立下功劳的中国区高级副总裁澳大利亚人赵科林在今年11月升任中国区新总裁，而同样创造了不俗业绩的原中国区总裁何庆源改任诺基亚西门子网络公司——今年6月份两家公司将网络设备部门合并后成立的合资公司——的中国区董事长，继续领导诺基亚在华的网络设备业务。公司全球CEO康培凯对这家合资公司的期望是，未来数年内，做到全球第一。