快公司之道

      中国已经进入一个商业领袖主导的转型年代。但与其说中国企业家创造了历史，不如说他们被时代的洪流流推向了历史舞台的中央。在起步期，几乎每位创业英雄都能凭冒险和开拓成为耀眼的商业明星，但只有应对危机时所展现的睿智和决断才能真正检验企业本身的生命力。

      二十多年的高速经济增长掩盖了中国企业的种种不足，令人担忧的是，在中国企业的发展史上，企业的脱颖而出与市场的进一步繁荣似乎总是以企业的频繁更替为代价。从那些迅速成功又迅速溃败的案例中，我们看到中国企业自身的弱点暴露得更为鲜明：组织机体内部的病变所导致的反应迟缓、行动迟滞甚至战略失误。在中国整体经济面对困境的时候，对他们的考验才会真正到来。无论是“让大象跳舞”，还是“把大企业做小”，让企业保持创业期的活力、组织的灵活高效是让这些企业避开成长的陷阱的惟一路径，这需要中国企业对自己有清醒的认识，在智力和心理上做好足够充分的准备。

    2001至2002年间，万科连续两年入选了《福布斯》杂志所评选的“全球年度最佳小企业”之列，这个奖项在给万科带来了荣誉的同时，也给人带来了一些困惑：国内房地产业的龙头企业万科怎么会是福布斯眼中的一个小企业？

      福布斯判断小企业的标准是“最近一个财政年度的营业收入低于5亿美元”，而当时万科的营业收入在30亿元人民币左右，恰恰在小企业跨向中型企业的门槛上。几年过去了，万科的营业收入已经过百亿元人民币，它的管理者则开始提醒要预防大企业病——看起来，企业经营的确如同临渊走钢丝，在规避一种风险的同时也在趋近另一种风险，管理者不得不在各种风险中穿行，精心寻找一条与各种危险擦身而过的路径。

大企业病的原生态

      1983年，刚刚从日本立石电机株式会社（现已更名为欧姆龙株式会社）卸任总经理的立石一真在一次与会者包括企业家、学者和媒体的会议上，首次使用了“大企业病”这个词来描绘一些大企业内部存在的反应迟缓、行动迟滞的症状，比如对市场和顾客的需求答复极其缓慢，企业的产销衔接不畅，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，而滞销产品则在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。

      欧姆龙是一个主要生产医疗保健产品的公司，因此很自然的，立石一真也站在了医生看待病人的角度来看待企业的管理弊病。他把大企业病归纳成三种“病症”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。现在，“大企业病”已经成为一个非常流行的经营概念，它泛指企业在规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣的贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化、管理费用以高于营业收入的增长幅度不断提高等等现象。

      大与小从来都是相对的，大企业病也不仅仅只存在于大企业之中，但显然它是大企业的高发病。这跟大企业复杂的组织形态有关，大型企业的管理层一般由高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次组成。高层管理人员主要负责组织的战略规划，重大方针的决定；中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门，在组织中起承上启下的作用；基层管理人员则主要负责管理作业人员及其工作。相对于中小企业，由于大型企业规模庞大，所以往往组织机构也相应会更加复杂，从上层管理到基层管理中间环节增多，信息链的长度增加。过多的管理环节和过长的信息链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲，传递的速度也受到影响，而且容易产生互相指责、推诿的作风。基层和外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况。企业管理机构越庞大，信息阻塞和管理失控的现象也就越严重。

      对于企业层级与信息传递失灵之间关系的探讨容易带来一种直观的看法，那就是层级过多是大企业病的根源，只要通过减少组织层级就能够防治大企业病，对于企业组织结构的管理仿佛拉奏手风琴，收放开合之间便能发出美妙的乐声。无怪乎，裁撤中层成为了大企业遭遇困境时惯常采用的对策。比如近几年逐渐从产业领导者神坛走下来的英特尔公司，为了改善经营状况首先采取的措施就是在全球裁减大约1000多名中层经理。如果说我们要对症下药，那么组织层级过多到底是病症的起因，还是病症的一种表现？

工具化与管理表演

      除了提出“大企业病”的概念，同样值得注意的还有立石一真给大企业病所下的定义：大企业病是一种无痛性慢性病。无痛与慢性，这两者都构成了它难以治愈的原因。

      人们常常用恐龙来比喻那些不能适应环境变化而走向衰落的大企业。生物学家认为，恐龙灭绝的重要原因之一在于反应速度奇慢。由于神经末梢距大脑太远，如果身体某处遭遇攻击，大约10秒钟后它才会感觉到疼痛，从而做出反应。而疼痛是生物体对于伤害的一种重要预警机制，《自然》杂志曾刊登英国遗传学家杰弗里·伍德对于6个遭遇某种十分罕见的神经系统紊乱而失去痛觉的患者所做的观察，这6个患者由于感觉不到疼痛，经常会遭遇严重的骨折、感染和灼伤等身体伤害。

      无痛感的企业也会遭遇类似的问题。企业生活在一个不断变化的世界里，如果丧失对外界环境变化的感知能力，遭遇外界环境变化而不自知，它就像那几个无痛感的孩子一样，时刻将置身于非常危险的境地。大企业通常是一些在行业中取得了某种成功的企业，凭借产品、规模或者某种竞争优势，它们在市场中获得了一个相对优越的位置，郭士纳在初入IBM时，他发现IBM不像个公司，倒像个弥漫着官僚气息的政府机构，客户购买IBM的产品，就像在求IBM帮忙，“对于一个从外面来到IBM的人来说，IBM就像是一个温室，一个与外界隔离了很长时间的封闭的热带生态系统”，而当市场的寒流最终掀翻了温室的顶棚，IBM才发现它原来早已丧失了御寒能力，于是一下子深陷困境无法自拔。跟无痛性类似，慢性疾病让人头疼的原因也在于无声无色，令管理者难以在早期发现并及早治疗。

      我们将企业比喻成一个生物体，这种比喻能够说明主体与反应机制的关系，但我们也可能会落入这个比喻的陷阱。比喻常常暗暗地决定了我们的思维方式，将我们的思考悄无声息地引入歧途，当我们频繁使用“战略”、“价格战”等军事术语来定义企业行为时，我们的思维也常常暗含地将企业经营视作了一场你死我活的战争，一场零和博弈，而忽视了协作、正和博弈的可能性。

      将企业比喻成一个生物体的问题在于：生物体的各个部分承载着不同的功能，组成每一个部分的细胞也产生了不同的结构和特性，而组织的每一个组成部分尽管也承载着不同的功能，但它们的组成者都是人。我们经常可以看到的一个非常危险的比喻是将企业比喻成一个人体，管理者是负责思考的头，中层是起到连接作用的神经和血管，基层则是手、足和体肤。这种比喻的危险在于将企业组织彻底功能化，将管理层单纯视作决策的发源地，将中层单纯视作传导、监控层，将基层单纯视作执行的工具。而任何时候，将一个人工具化都会导致他的主动性和责任心急剧下降，也许这才是大企业病的真正病因。

      在个人的工具化之后，组织也会陷入官僚化的泥淖。企业规模的增长往往也伴随着组织的正规化，随着这种正规化过程的进一步强化，企业处理事务往往会变得机械化和官僚化，案牍工作逐渐增加，渐渐产生了为追求管理而管理的现象，管理阶层开始更加注意管理的形式，而不理会管理真正要达到的目的是什么。畅销书《常识的死亡》（The Death of Common Sense）的作者菲利普·霍华德对此曾指出：“官僚主义作风的核心缺陷在于有效地使个人不承担责任。官僚主义者很快就失去了自我思考的能力，因为责任是危险的同义词”。

      这种现象我们可以称之为管理的表演化或者仪式化。陷入管理表演的公司看起来可能也十分井然有序，领导和员工看起来都十分忙碌，甚至可以说颇有效率，但这种忙碌却没有实质意义，这种效率也不能转化为实际的效果。借用一下经济学家凡勃伦对于有闲阶层消费现象的分析，企业的这种“有闲管理”在某种程度上也是对于自身规模和安逸地位的一种炫示。

      英特尔前任董事长安迪·格罗夫曾说，“衡量我们工作的尺度就是我们的工作成果和实际上看得见的结果，而不是工作方式、程度和表面现象……当我们今天已经成为一家在全球拥有6.5万名员工的大企业时，我们仍然保留了这一价值观。当我们摧毁这一文化的开始，就是我们开始注重外表、注重形式、而不再注重内容、注重结果之时”——看起来，格罗夫在问题发生前就早已意识到了英特尔未来的问题，他所担心的事情最终成为了“早已发生的未来”。

授权与深潜

      无论是“让大象跳舞”，还是“把大企业做小”，让一个大企业保持小企业的活力是管理者梦寐以求的境界，这也是GE的韦尔奇和IBM的郭士纳备受推崇的重要原因，针对大企业病，他们提出的对策其实并不负责，那就是“授权”和“深潜”。

      在充分授权上，我们不妨来看一个有些“丧心病狂”的管理实例，它的主角是世界上最大的独立电力提供商之一的AES。AES为全世界177个国家或地区的1600万人提供电力，它拥有近4万名员工，2005年营业收入达到了111亿美元，位列财富500强的第221位。

      AES的特别之处在于它超级扁平的组织架构，可以说，它是一个“极大的小公司”。该公司采用小组的形式建立公司的组织体系，从最初级的员工到电厂的决策者，它只有三个级别：组员、组长和经理。AES所有下属的电厂和业务发展活动被划分成两个区域，每个区域由一位经理领导。每个电厂设立一位经理，监管厂内5～20个小组，每个小组包括组长在内有5～20名员工。各个小组对自己的工作完全负责。AES没有人力资源、运营、采购或公关部门，惟一被保留的常规职能部门是会计部。任何一个员工都拥有几乎没有资金上限的决策权，比如如果一个员工希望花10亿美金购买一个火力发电厂，他可以自己拿主意，董事会也许会向该员工提供一些意见，但不会采用召开会议来投票决议的方式，因为员工的决定就是最终的决定。相应的，AES的董事长罗杰·桑特和CEO丹尼斯·巴基从很多年前开始，每年就只需要做一两个决策，通常是决定公司到底该拥有几个大的区域集团之类的问题。

      企业管理者都对1990年代尼克·利森是如何一个人将巴林银行送上断头台的事件记忆犹新，而像AES这样令人毛骨悚然的管理方式为什么还没有玩完？

      罗杰·桑特和丹尼斯·巴基的回答是，围绕如何设法授予员工权力并让他们对自己做出的重要决定承担责任来建立一个生态系统，简而言之，组织为授权而建，包括公司的价值观、组织结构、招聘程序、薪酬激励制度和信息流通等等都需要围绕授权而设计，这其中最为重要的是价值观，“没有价值观的授权就不是授权”。在1981年创立AES公司时，他们就决定要创建一家能体现公正、诚信、社会责任以及乐趣这四项基本原则的公司。在他俩看来，一个成年人不仅有能力学会并承担企业经营中绝大部分的工作，而且人生最重要的快乐也在于运用自己的技能、天赋和能力去处理问题、采取行动。

      AES公司的“童话”——如果不是“神话”的话，也许会让大多数的企业经营者感觉，这样的企业有太多的试验性和偶然色彩。的确，一个在某方面做到极致的榜样会让人感到无法跟随，但AES的启示作用却是不容忽视的。也许仅仅是一种巧合，定义“大企业病”的立石一真在自己的著作中最为强调的一句话，也是“让每位员工像社长一样思考自己岗位的工作”。

      “深潜”起初同样是一个军事用语，它表示潜水艇下潜至深海海域，用这个词来形容高层领导对基层的关注和探寻，在形象之余，也不乏嘲讽的意味：深潜曾是一项难度大、技术含量高、风险也高的行为，企业高层如果需要像潜水艇潜入深海一样花费艰辛才能潜至基层，他可能满眼所见都会是像深海动物一样罕见的景象。而事实也的确如此，在一个大多数同事只能靠胸牌叫出名字的大公司，囿于管理幅度的限制，高层领导往往会成为普通员工眼中一个遥不可及的身影，他们对彼此面对的日常管理情境都会十分陌生，再加上决策与执行的分离，“头”发出的命令“手”和“脚”会发现无法执行，而这一基于组织失灵的问题往往被简单地归咎于“执行力”的不足，从而让“加西亚”与“狼图腾”们大行其道。

      GE的韦尔奇是与 “深潜”联系得最为紧密的管理者。被称为中子弹的韦尔奇在担任CEO后，仍然在不断地做着“深潜”，深入一线，与基层一起关注和把握企业的细枝末节，他曾打趣道，“对于高层的深潜，中层会比较公正地称之为‘捣乱’”。高层与一线员工的直接交流，不但能够催生、推广很多好的想法，还会对中层管理人员形成很大的压力，迫使他们也深入管理现场，一层一层地“深潜”，直到这种向下“潜”再也谈不上“深”为止。

      授权是否会引发企业的“独立王国”？深潜是否又会让管理者陷入细节而丧失决策敏感性？答案显然不是不可能。但正如我们在前面所说的，管理者在规避一种风险的同时往往也在趋近另一种风险，这让我们这些旁观者总怀有一些站着说话不腰疼的快感与耻感。