SAP改头换面

 2月15日午夜，一个名为Recalls Plus的应用软件出现在苹果公司（Apple）的应用程序商店（App Store）里。它向家长们承诺实时提供有关婴儿配方奶的最新警告或汽车座椅召回信息，并允许他们把这些信息告诉亲友。这个应用程序平淡无奇，但程序描述结尾部分的三个小字母却让人大吃一惊：SAP。

 

    的确，这个应用程序与众人对SAP的看法完全相反，这家公司擅长开发复杂的后台公司软件，为了安装和维护这些软件，公司需要支付数百万美元。SAP公司联席CEO孟鼎铭（Bill McDermott）和施杰翰（Jim Hagemann Snabe）为什么同意为家长开发一款免费下载的产品呢？

 

    实际情况是，这款方便消费者的应用程序标志着这家位于德国沃尔多夫的技术巨头正在酝酿更大规模的变革。自从50岁的孟鼎铭和46岁的施杰翰在2010年2月共同执掌SAP公司以来（稍后还会详细谈论他们的权力如何分配），他们加快了开发周期，终止了两项冒险的收购交易，并且向那些对SAP失去信心的客户伸出了橄榄枝。从Recalls Plus以及其他一些迹象中可以发现，这家公司正在向传统业务以外的领域发展，并且投资其客户渴望得到的技术，如移动性、云计算和实时分析等。

 

   尽管SAP的市场地位令人觊觎——近80%的《财富》美国500强公司使用SAP软件处理库存规划等流程，全世界63%的金融交易或多或少是通过SAP软件完成的——但企业还是开始从根本上重新思考它们采购和部署软件的方式。推动这场变革的力量来自员工：他们越来越渴望把家里的智能手机和平板电脑带到工作单位，而且期望办公室能够为他们提供闲暇时间所使用的那些应用程序和网上服务。但是，SAP并没有采纳提供网上软件，或者通过云提供计算能力的方式，而是不紧不慢地为现有产品开发网络版。与此同时，NetSuite、Workday和Salesforce.com等规模更小的公司争先恐后地填补了这一空白，Salesforce更是取代SAP成为世界第二大客户关系管理软件供应商，仅次于甲骨文（Oracle）。

    为了巩固软件即服务类产品的地位，孟鼎铭和施杰翰在去年年底同意投入34亿美元，收购基于云的人力资源软件开发商SuccessFactors。在《财富》杂志的系列采访中，孟鼎铭和施杰翰承认，向云模型的转变加剧了SAP公司面临的财务问题。去年，公司的营业额为198亿美元，其中49%来自软件安装费，以及长期维护合同。在软件即服务模式下，客户通常每月为各个使用应用程序的员工支付固定的费用。“SuccessFactors会蚕食我们的一些本地授权软件（on-premise）的收入吗？”孟鼎铭问道。“也许吧，但这件事是值得做的。”

 

    孟鼎铭和施杰翰在2010年接手时，这家公司已经变得一团糟。SAP公司2009年的软件授权销售额下跌了28%，营业额跌至149亿美元，下降了8%。“客户失去了对我们的信任，员工也不再相信管理层。”SAP公司联合创始人兼公司监事会主席哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）说。“SAP必须重树企业文化，引领我们重新走上创新和增长轨道。”普拉特纳认为，公司需要新的领导力量，于是他在2010年2月一个周六的早晨打电话给孟鼎铭和施杰翰，问他们是否愿意共同担任最高领导职务。第二天，也就是星期天，公司召开新闻发布会，宣布不再与李艾科（Léo Apotheker）续签CEO聘任合同。（2010年9月，李艾科被任命为惠普公司CEO；任期持续了不到一年。）

   孟鼎铭和施杰翰上任后的第一把火，是出资58亿美元收购位于加利福尼亚州都柏林的Sybase公司，这笔交易巩固了SAP在移动设备领域的地位。独立运营的Sybase公司与SAP合作开发的工具可以让公司在现有的SAP软件和服务的基础上构建新的移动应用程序。两位CEO还揭开了名为HANA的新数据库技术的面纱，这项技术通过“在内存”而不是传统的磁盘中存储数据，大幅提高运算速度。初期的销售数据表明，HANA大获成功，2011年该技术为公司创造营业额2.21亿美元，孟鼎铭和施杰翰坚信，一旦今年下半年投放市场，这项技术将有助于SAP实现宏伟目标，即从老竞争对手、世界上最大的数据库软件供应商甲骨文手中夺取市场份额。

 

    在宣布收购交易和发布新产品的同时，孟鼎铭和施杰翰还开始着手安抚牢骚满腹的客户。他们取消了加价行为，并且承诺倾听用户的意见，金融危机期间，SAP的提价做法曾引发争议。“这些措施立即在客户中产生了影响。”医疗设备生产商Boston Scientific的首席信息官里奇·阿杜西（Rich Adduci）说。

 

    客户和员工均表示，美国人孟鼎铭和丹麦人施杰翰和睦相处。负责公司产品业务的施杰翰给CEO的工作留下了工程技术的烙印。孟鼎铭在十几岁的时候就在长岛管理过一家熟食店，后来成为施乐公司（Xerox）最年轻的部门负责人，他在SAP公司负责销售和市场营销。他的发型碰巧与演员扮演政客时留的发型一样。“没错，他的头发看上去一直都那么有型。”服装厂商Under Armour的CEO凯文·普兰克（Kevin Plank）说。

 

    大部分联席CEO的安排都以失败告终——最近，黑莓手机（BlackBerry）生产商Research in Motion放弃了双驾马车的领导结构，选择单一的CEO——但是，SAP似乎钟情于分权模式。（李艾科在SAP工作时，也曾有过联席CEO。）这类似于权力制衡，不过施杰翰说，他喜欢有人搭伴，这样可以分担工作量。“一旦问题变得非常严重时，你必须分而治之。”他说。

 

    截至目前，这样的安排似乎奏效了。员工士气大振（72%的员工表示对公司的发展方向充满信心，这比2010年上升了9个百分点），而且自孟鼎铭和施杰翰上任以来，公司股价已经飙升了近40%。但是，SAP的转型还远未结束。批评人士说，即便收购了SuccessFactors，公司仍然缺乏文化氛围和人才，以源源不断地开发创新型产品，击退Salesforce.com等竞争对手。“你可以随意地修修补补，”Cowen & Co.的彼得·戈德马切尔（Peter Goldmacher）说，“但是实质却没变。”

 

    此外，孟鼎铭和施杰翰还必须小心翼翼，从仍然有利可图的传统安装软件业务向基于云的服务转型。许多员工大声要求以服务的方式获得应用程序和软件，而且专一业务公司大肆夺取市场份额，就在此时，许多公司的信息技术部门希望采取更审慎的做法。SAP既要有满足多种需求的能力，又要管理好变化中的营收模式。换言之，孟鼎铭和施杰翰致力于一种日常的制衡——这与联席CEO没什么不同。