修正，从现在开始

年龄：52

职位：CEO

一招鲜：把计算机变成个人用品

成功：微软坚信计算机是要给普通人使用的，它的Windows极大地加速了个人计算机的普及，将功能强大的电脑变成了日用品。公司“将PC放在每一个桌上”的愿景带来了过去30年来计算机的普及，同时每一个桌上的PC都运行着Windows也给它带来了滚滚财源。

困境：执着地要把每个人桌上的电脑变成无所不能的超级计算机，反而阻碍了向更开阔领域的扩展。公司曾有“软件变为服务”的远大目标，却因过于抱紧Windows这只会下金蛋的母鸡而转型屡屡失败。现在，宽带的普及，加上Google和Adobe代表的新兴力量，正在将人们的生活从自己的桌面上解放出来，投向互联网。

转型努力：任命浸淫互联网多年的雷·奥齐（Ray Ozzie）为公司软件战略统帅，采用硬软件捆绑的方式积极开拓家用游戏机和数码播放器等新领域。

转型难度：★★★

沃尔玛：李斯阁（Lee Scott）

年龄：57

职位：CEO

一招鲜：天天平价

成功：沃尔玛花了60年时间打造世界上最精准的零售供应链条，它用高效的信息和物流系统来降低成本，在一个地区围绕一个配送中心密集建店，而不向供应商收取过多的杂费。作为回报，沃尔玛不仅控制着发货计划和库存水平，甚至还能极大程度地干涉产品性能和降低价格。

困境：沃尔玛天天平价的概念是如此深入，导致更多高消费阶层和崇尚个性的购买群体对其望而生畏，而这部分购买者恰好是能给零售商带来高利润的群体。要想打破人们脑子里固有的“沃尔玛是穷人去的地方”的观念，需要找到适当方法颠覆沃尔玛坚持了60年的“平价”形象。

转型努力：除了价格，吸引顾客的还有购物体验、产品体验等，沃尔玛在这些方面开始逐步改善。

转型难度：★★★★

花旗银行：查克·普林斯（Chuck Prince）

年龄：57

职位：CEO

一招鲜：收购兼并

成功：1998年以前，在金融巨人桑迪·威尔的领导下，其团队每两年就进行一次跃进式收购，在十几年的时间里将一家巴尔迪摩的小型商业信贷公司打造成为年利润200亿美元的全球最大金融集团

困境：以收购为燃料的扩张是有瓶颈的，以至于普林斯在一次采访中玩笑说：“接下来只能收购加拿大了。”全球各地发生的一系列金融业务丑闻证明了庞大的规模让花旗难以管控风险。而且以前预期的多业务交叉销售难以实现。

转型努力：通过退出保险、经纪等业务逐步放弃威尔的混业帝国战略，希望通过寻找自生性增长赢得市场认可。

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摩托罗拉：爱德华·詹德（Edward J. Zander）

年龄：60

职位：董事长兼CEO

一招鲜：设计为王

成功：RAZR V3的巨大成功是摩托罗拉历史上设计和营销的经典案例。即使在小高尔文身陷危局，备受各方质疑而黯然退位之际，摩托罗拉的研发人员仍然专注于制造这款未来的秘密武器。V3在设计上大量突破常规之举是摩托罗拉“设计为王”的集中体现，加之珠联璧合的营销策略，借着一款产品一举提振了摩托罗拉的士气，改变其沉闷的品牌形象，成为年轻，酷的象征。

困境：继V3之后，摩托罗拉保持其对设计的尊重之风，并且在推音乐手机上像推V3一样投以重金打造，事实情况是，这样的赌注未必每次成功。然而PEBL在全世界遭遇惨败，音乐手机至今始终未能匹敌索爱的音乐手机，亦未能持续V3的风光。所证明的一条道理是单一明星产品的胜利并不是真正的胜利，创新的成本实在太高。雪上加霜的是，摩托罗拉错用“低价换份额”的策略，危机立即出现。

转型努力：设计更强调产品功能以及稳定品质，改变策略，实现利润增长。

索尼：霍华德·斯金格（Howard Stringer）

年龄：63

职位：董事长兼CEO

一招鲜：一切由我创造

成功：索尼坚信要由自己来创造所有能改善人类生活的消费电子产品，通过培养了一大批杰出的硬件工程师，埋头钻研，推出了Walkman、特丽珑等划时代产品，这些产品改变了索尼，也改变一代人的消费习惯。再加上其在全球建立了一个一流的营销网络，导致其业绩大幅增长，品牌价值也迅速上升，最终成为消费电子领域的巨人。

困境：眼睛过于向内看，导致了公司的封闭文化，对外部反应迟钝，从外界获取创新的能力严重不足，从而错失了MP3机、液晶电视等产品的先发优势，在下一代DVD格式上与对手争执不下也使得该市场迟迟不能启动。封闭式的文化也导致公司内部不同部门之间互不往来，20年来都未能发挥硬件和影音内容之间的整合优势。

转型努力：尝试和通信巨头爱立信联合研发手机产品，和三星联合研发液晶显示技术，加强部门之间的协作，并尝试统一公司所有产品的软件功能。

星巴克：霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）

年龄：52

职位：董事长

一招鲜：顾客体验

成功：星巴克的制胜秘笈，全在这家公司的创始人自述的书名里——“将心注入”。不错，作为全球新式咖啡文化代名词的星巴克，凭借其浓郁醇香的咖啡以及精心打造除了家庭和办公室之外的“第三空间”的努力，持久地获得了消费者的芳心。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐荡漾着你的心魄。星巴克还从2002年起在北美和欧洲1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。

困境：现在，由于过于强调给更多的顾客提供消费体验，反而导致顾客体验有被稀释的危险。同时，为了增加销售，店内出售从口香糖到CD的各类商品。今年年初，舒尔茨在一封给公司内部员工的电子邮件重提星巴克的“灵魂”。他担心星巴克正在失去原来保持的那种和顾客的亲密感，担心公司在急速扩张的时候“失去自己的灵魂”。

转型努力：2007年，舒尔茨为一直保持高速增长的星巴克设置了五年计划，到2012年销售额增长三倍，达233亿美元。全球的店面数从今天的1万3千余家扩张至4万家，而在扩张的同时注意本地化的需求。