2007年最具全球竞争力中国公司：重装上阵

 中国公司国际化局部受挫后，一份有关其生存能力和竞争位势的最新的深入调研报告

自从中国逐渐被接纳为全球市场的一部分，并形成持续的外商投资热潮以来，已差不多近30年了。但是，在很长一段时间内，中国仅是被动的全球经济体系的参与者，10多亿未被唤醒的消费者和一座巨大的“亚洲生产网络最终组装工场”——这就是跨国公司眼中的“中国”所意味的全部。2006年，全球FDI流入接近有史以来的最高水平，达1.23万亿美元，而中国的海外直接投资（ODI）只占其中的1.3%，为161亿美元。

但是，与之前相比，中国在参与世界经济的主动性方面的变化仍然惊人。最近5年，中国的ODI以每年平均86%的速度增长；预计到2011年将达600亿美元，成为亚洲最大的资本输出国。“有史以来，我们是第一次处于这样一个阶段（至少在西方是这样）：我们必须应对这种变化，不然的话，就会被中国式的全球化而改变。”英国皇家国际事务研究所研究员凯瑞·布朗（Kerry Brown）说。

赫然出现的巨人？收购、上市、购买能源矿产中国公司的一举一动似乎都能引起全球震动。当然，如果它们仅仅只会在价格上进行竞争，则并不能令西方企业产生更大的忧虑。而事实上，这些刚刚出发的新全球挑战者，已经在尝试进入海外的当地市场，经营工厂、设立研发中心、塑造品牌，并承担作为全球企业公民的责任。

在2007年“最具全球竞争力中国公司”评选中，这些参与全球竞争的中国“蓝筹”公司迅速脱颖而出。这是国内第一份反映中国公司在全球化时代生存和竞争能力的榜单，主要考察中国公司的海外业绩表现、国际化持续竞争能力和跨文化管理能力，也见证和纪录了中国企业从“本土公司”向“跨国公司”蜕变的艰难过程。

全明星阵容

纵观在该次评选中入围的中国企业，从企业规模来看表现出多元化的特征。其中，11家企业的年销售收入已经跨越了1000亿元人民币，达到世界500强的标准；有3家企业虽然销售收入不足30亿元人民币，但是由于在特定市场中的出色表现成功入围。

相比企业的总体销售收入，入围企业的海外收入从绝对值来看并不高：海外收入100亿元人民币以上的有18家；而绝大多数企业的海外收入尚不足百亿规模；但是从海外收入比例来看，已经有11家企业的海外收入占比超过了50%，这些企业主要来自于机械制造、信息技术、运输等多个行业，另外10家企业海外收入占比超过了30%，当然仍然有7家企业的海外收入占比不足10%，该部分企业主要来自于汽车、医药和金融服务等行业。

此外，中国企业无论是总体业绩还是海外业务自从2003年开始普遍保持了较快的增长：在入围企业中，超过30%的企业的海外收入年平均增长率达到50%以上；而近半数企业的总体销售收入保持了50%以上的高速增长，这也从另一个侧面反映了中国经济发展的良好态势。

同时，在今年的入围榜单中，有更多的来自汽车行业的中国公司成为国际化的新力量，尽管其海外收入的占比仍然很低，但是未来具有很大的发展潜力。罗兰·贝格关于低成本汽车的研究表明：在未来全球汽车市场中，低成本汽车将成为增长最快、份额最大的一块蛋糕，而中国的汽车业则已经占到部分先机，有可能成为全球低成本汽车领域的强有力的竞争者。

国际化路径选择

从中国企业走向海外的方式来看，总是无法绕开两条路径：自我发展和收购兼并，其中自我发展仍然是最主要的途径，占到70%以上的比例。

在自我发展的路径中，中国企业也往往遵循着直接出口、OEM代工直至海外建厂和自我品牌输出的模式。在入围的50家中国企业中，有15家中国企业已经开始了海外建厂的努力，有30家中国企业在不同的区域市场设立了分公司。遵循自我发展的路径，其中典型的例子包括华为和珠江钢琴：华为采取先易后难的策略，首先在部分相对薄弱的区域市场并针对非主流用户展开攻势，并以高品质的产品和服务、领先的技术树立在行业内的口碑，继而延伸到成熟市场和主流用户——产品的创新、品质和价格所带来的综合优势是他们成功的关键；而珠江钢琴则是另一类型的代表，作为目前全球最大规模的钢琴企业，珠江钢琴在钢琴市场中牢固树立了自己的地位并在美洲和欧洲建立了自己的分公司，成功打入成熟市场，类似的企业还包括宁波韵升等——拥有行业内的核心技术以及产品的高品质是他们成功的关键。

另外，很多企业虽然也开始在海外设立营销渠道，但仍然通过OEM代工等方式以实现直接出口作为主要的途径，其中典型的例子便是格兰仕：格兰仕始终坚持做“世界工厂”的目标，尽管其微波炉产销量已经占据全球市场第一的位置，但是自我品牌的比例仍然很低，只是在近年来才开始谨慎的尝试自我品牌的海外市场拓展——对于该类企业，价格优势往往是最直接和有效的杀手锏。

除了自我发展的路径外，部分中国企业也积极采取了并购的快速发展模式。在入围的50家中国企业中，有14家企业尝试了并购的方式，大规模的并购也使得中国的对外直接投资实现了快速增长。从行业来看，制造业、能源行业和信息服务三个行业是中国海外直接投资的主要力量，当然这也在一定程度上受到行业特征的影响。并购方式可以在短时间内帮助企业获取所需要的品牌、渠道和人才等资源，但是并购本身所蕴涵的高风险也使得并购之路荆棘丛生，TCL正是最好的例证；联想并购IBM后也正在经历海外业务下滑的危险，未来仍然充满诸多变数。
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前车之鉴

对于中国企业而言，在国际化之路上究竟面临哪些主要的困难？针对这个话题，罗兰·贝格国际管理咨询公司在欧洲市场进行了广泛的调研，被调研的对象既包括已经进入欧洲市场的中国企业和当地的欧洲企业，也包括中国驻欧洲的商务机构和中国的部分学术机构。经过调研，我们发现在中国企业的海外拓展中普遍遭遇了以下四个潜在的“陷阱”：

第一，缺乏对当地市场的深入理解，这也被认为是导致中国企业无法形成提高利润的长期战略的最主要原因。在进入当地市场时，中国企业所面临的首要难题便是如何获取对当地市场的充分理解。而中国企业普遍存在的问题是：

·对竞争对手和竞争产品的认识相对较为肤浅：对自身产品和竞争产品之间的差距缺乏清晰的认识，从而难以制订合理的产品策略和相应的营销策略，低价策略在某些情况下可能并不能发挥相应的作用；

·对市场的竞争形势认识不足：每一个区域市场都具有差异化的特征和相应的竞争格局，任何一个新进入者都必须掌握足够充分的市场信息才能做出竞争策略的合理判断，盲目的照搬国内市场的经验并不足以应对新市场的竞争挑战；

·对地区差异考虑不周：在国外市场、尤其是欧洲市场，由于文化背景的巨大差异，即使相近的市场之间也可能存在巨大的需求差异，这对于习惯在辽阔而差异相对较小的中国市场内竞争的中国企业是个巨大的挑战，在海外市场很多情况下需要针对更加细分的区域市场了解不同消费者的共性和差异化特征，从而制订相应的策略，期望采取“一招鲜、吃遍天”的策略将会带来巨大的潜在风险；

·对满足不同消费层次的差异化需求缺乏经验：与中国消费者相比，成熟市场的消费者群体往往具有更加复杂和高标准的消费体验要求，这可以体现在产品的外观设计、产品质量、工艺技术和包装等各个方面，市场新进入者通常需要通过详细的市场调研和消费者需求分析才可以充分理解当地消费者的需求特征和对不同环节的差异化要求，而这往往是制订合理的产品策略的基础和关键，但是中国企业在把握消费者需求方面缺乏成熟可借鉴的经验，常常为此付出高昂的学费。

所有这些问题都反映了中国企业在理解当地市场方面的软肋，而这些问题所导致的后果就是：无法真正接触到目标客户群体，也无法开发出满足当地市场和目标消费群体需求的产品，失败的定价策略，难以树立甚至树立了错误的品牌形象，所有这些反映在财务报表上就是低利润率，并将影响企业在长期内建立可以提升利润回报的有效策略。

缺乏对当地市场充分的理解对于采取自我发展模式的企业最为明显，而且在市场进入的早期尤为突出。

第二，对投资回报、特别是短期回报有不切实际的要求，这会导致无法形成长期有效的发展策略。根据对进入欧洲市场的中国企业的访谈发现，因受到多方面的压力，很多的中国企业总部总是希望在短期内实现海外市场的赢利，海外盈利目标往往是总部考核海外分部的重要指标。作为成熟市场的新进入者，中国企业必须投入一定的精力和资源来理解当地市场，并且雇佣当地的人力资源也会形成较高的成本；此外为了在长期内建立稳固的市场地位，还往往需要在品牌塑造和研发上投入相当的资源，这些都会导致在短期内成本的大幅上升，这又必然与短期的盈利目标相冲突。因此长期目标和短期目标的权衡就变得至关重要，这些目标的制定直接决定了企业在海外市场所采取的市场策略。

作为最受关注的中国企业之一，海尔在欧洲和美国市场的策略是从独特的细分市场入手寻找新的市场机会，并在细分市场内采取高端高价格的策略。同时，为了更加接近当地消费者，海尔还在美国建立了研发机构，以期更近距离地理解消费者的需求。对研发和品牌的大量投入在短期内必然意味着更高的成本，但是从长期来看却是必然要经历的过程。相比之下，另一中国家电企业美的则采取了低成本和低价的快赢策略。美的在中国进行研发和生产，通过海外网络实现美国和欧洲市场的销售，这种做法对于企业而言意味着短期内的低成本，并有助于企业在尽可能短的时间内实现盈亏平衡和利润。但是在实现短期目标的同时，企业也必须考虑长期的发展战略。

不同的策略之间并无优劣之比较，重要的是企业必须在短期和长期之间寻找合理的平衡点，并制订具体的策略保证短期目标和长期目标的有效实现。

第三，缺乏有足够经验的海外人才，往往是中国企业海外拓展的又一困境。越来越多的中国企业已经充分意识到利用当地人力资源对于海外市场拓展的巨大作用，积极聘用本地资源一方面可缓解人才不足的尴尬，另一方面也更加有利于融入和理解当地市场。

但是在聘用当地人才的同时，如何处理文化上的差异在很多时候成为问题的关键。语言或许还不是最关键的问题，而一贯的、差异化的思维方式可能是更大的障碍。对于中国企业而言，有充分经验的海外雇员不仅仅需要对当地市场的理解，在很多情况下还需要理解中国和中国企业的文化，尤其是国有企业的文化。例如，由于文化背景的差异，西方企业更加鼓励个人的主观意识，鼓励员工充分沟通和交流自己的思想，企业的等级概念相对较弱；而中国企业则相对等级概念较强，员工更多是执行者而非管理的主动参与者，领导者也更加习惯于自上而下的管理方式。这种明显不同的企业文化在雇佣海外员工时就会导致可能存在的沟通困难和潜在冲突，最终的结果则是无法在总部和分部之间、中方员工和外方员工之间建立必要的相互信任。缺乏了信任的基石，任何管理都将大打折扣。因此，如何处理不同文化的差异并建立积极有效的体系和措施至关重要，但是中国企业似乎在这方面还缺乏足够的经验。从另外一个角度来看，中国企业国际化的历程也必将是企业内部文化深刻变革的历程，这将是中国企业所必须经历的洗礼。
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第四，对当地的法律制度和标准设定缺乏足够的认识。相比中国市场，成熟的欧美市场都已经建立了相对完善的法律体系、监管条例和相关标准，而这对中国企业意味着全新的游戏规则和潜在的高昂成本。以欧洲市场为例，欧盟针对产品生产、质量保证和包装等多环节和多方面设立了众多的标准体系，新市场参与者都必须在满足各项标准体系的前提下合理运作。在社会用工方面，欧洲各国普遍对于最低工作时间、解除雇佣关系等制订了严格的标准，因此也出现了部分中国企业在并购后希望通过减员降低成本的措施根本无法实施，从而带来意想不到的额外成本。

因此，深刻理解当地市场、设立合理的回报目标、解决人才瓶颈的难题并充分考虑复杂的法律和标准体系的影响对于走向海外的中国企业来说将至关重要，无论是采取自我发展还是并购的路径都是如此。

我们认为，对于中国企业的海外拓展历程，无论采取何种方式，在前期都需要首先解决人才缺乏和文化差异的难题，在突破这两项瓶颈之后，更重要的则是理解并适应当地市场的需求，并制订合理的产品策略、营销策略和创新策略。

对于希望真正进入海外市场的企业，我们认为这些企业需要在不同的阶段分别解决不同的问题，主要可以分为以下四个阶段：

阶段一：在海外建立当地的管理团队。除了派驻企业现有的管理人员，企业还必须寻找具备必要语言技能、具备海外市场经验和中国经验的管理团队；

阶段二：在海外建立合理的管理架构，确保中国总部和海外分部之间保持有效的沟通，并通过有效的公司内部管理机制和程序将中国总部和海外分部有机联系起来；

阶段三：建立海外市场的营销/销售策略，在经历市场进入初期的磨炼后，企业已经积累了当地市场的必要经验。这时，企业需要进行更加准确的市场和客户细分管理，深入理解当地消费者的需求，并建立合理的营销策略；

阶段四：建立持续的产品创新和管理创新机制，任何希望在长期内建立竞争优势的中国企业都将面临创新的话题，也只有通过提升自身的技术水平、持续的产品创新才可以真正改善自身产品的相对劣势，从而在市场中把握机会。

（本专题研究项目由以下参与者共同完成：罗兰·贝格咨询公司大中国区总裁/执行合伙人常博逸、合伙人吴琪、项目总监康雁、高级咨询顾问张蕾娣、《环球企业家》专题研究部主任仇勇。查询更多信息或了解第一届“最具全球竞争力中国公司”评选相关情况，请登陆环球企业家网站http://www.gemag.com.cn/survey/）

本次评选活动主要分为三个阶段：

企业长名单筛选、入围企业评选、专家评选。

企业长名单筛选：在评选的第一阶段，罗兰•贝格国际管理咨询公司和《环球企业家》共同评选出200家中国企业，形成候选长名单。这200家企业的筛选主要是通过公开信息的搜集、专业数据库的数据分析并参考国内相关监管部门和研究机构所发布的企业排名而最终确定。所涉及的数据来源包括：2006年“最具全球竞争力中国公司”评选数据库、ISI中国企业数据库、2006年中国企业500强排名、海关总署2006年出口百强企业、商务部重点出口扶持品牌、全国工商联民企500强等。

入围企业评选：在评选的第二阶段，罗兰•贝格国际管理咨询公司和《环球企业家》杂志社共同对200家长名单企业进行了标准化的问卷调查，以获取企业的相关经营数据和海外市场拓展策略等信息。其中，部分企业在规定的时间内接受了问卷调查，并及时反馈了相关的信息。经过量化分析，从而形成对企业的综合评估得分，并以此为依据评选出最终入围的50家企业名单。

专家评审：由国内政界人士、经济学者、在华跨国公司高管和海外商业领袖组成的高级评委会，经过对入围50家企业的审慎评估，最终产生2007年“最具全球竞争力中国公司20强”榜单。