热衷于设计、生产和销售产品的制造业企业，莫要忽视另一个巨大的机遇：服务
很多制造业企业一直视服务为“善后事宜”，服务在企业内部也得不到应有重视。现在，该是对传统售后市场服务运营模式进行创新，并把服务转变为利润中心的时候了。事实胜于雄辩。领先企业的实践表明，服务创新与巨大效益的产生密切相关：
1. 服务能够对股东价值发挥巨大影响：客户对戴尔公司海外呼叫中心服务的不满，对戴尔公司2006年股票价格下跌的影响占到了25%。
2. 服务可以成为战略性的差异化要素：全球最大的家电连锁零售企业百思买收购Geek Squad公司，提供家庭电子服务业务，以此实现差异化服务。Geek Squad拥有1万2千名技术人员，预计其2007年销售收入会超过10亿美元，营业利润将达到2.8亿美元。
3. 服务创新可以带来新的收入：全球最大的装潢零售公司家得宝收购了多家地板制造企业，以实现服务的快速增长。2004年，该公司服务总收入增长40%，达到28亿美元，同时，地板产品销售收入超过54亿美元，市场份额持续增长，位居2005年美国地板业零售商100强榜首（美国地板业杂志Focus Floor评选的Focus 100 Retail）。
4. 服务可提升客户满意度，加强客户忠诚度：通用汽车公司的OnStar车载全球定位系统使客户能够在行驶中与外界保持联系，且随着新产品、新服务的推出，该系统进一步得到利用。目前，OnStar公司拥有450万名会员，并与5千万驾驶人员保持互动。未来几年中，其用户有望超过1千万。
成功的服务创新企业在制定战略时，采用的是广义概念，它不仅涵盖传统的产品服务和质量功能－技术支持中心、担保管理、服务交付（保修与不保修）、服务供应链、产品安装及维护、检查和质量，而且也包括定位于改善最终用户体验及客户感知价值的新型服务，包括加强与产品相关的服务、专业服务或顾问服务、金融/财务服务和外包服务。
在中国，客户对服务的定义往往局限于售后服务。这不单单是针对制造企业而言，服务企业的服务也经常被视为对某些产品的售后支援。而且，对中国客户而言，享受服务是他们的权利。所以，大多数企业不得不把服务成本计入产品的生产成本，而不能因提供服务而额外收费。
因此，创新服务机遇对中国制造业企业意义重大。首先，制造业的产业价值链中利润空间大的环节主要集中在技术和市场，而中国制造业企业大多还属于生产型企业，利润率低，处于价值链的低端，必须进行战略性演变。但直接采用技术或市场的战略及经营方式，往往需要很大投入，风险也很高，对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求，因此困难是巨大的；其次，创新服务的机遇，可能是一种更快的实行战略性转变的途径。中国的制造业企业从自己熟悉的产品入手，依据产品设计服务，通过提供服务，增强客户关系，加深对客户的理解，或许可以更有利于向技术和市场两个环节演变；第三，中国制造业同质化竞争严重（如家电行业），产品竞争往往建基于价格上，创新服务也许是一种可以有效形成差异化的手段。
目前，中国制造业在把握服务机遇中普遍面临两大主要挑战：第一，现有制造业企业的管理水平、企业现有业务流程和基础生产设备、信息技术手段、公司文化、人力资本素质等方面，均有待改进。高水平的服务建立在一般水平的制造业上，未必能达到有效差异化的效果；第二，中国市场对服务的整体观念仍在不断发展。中国市场中的价格敏感性客户依然较多，企业必须“教育”客户转变对服务的观念，培养客户对服务的重视程度。
根据我们的调研结果，成功把握住服务机遇的国际领先企业往往专注于三个方面，即服务模式创新：制定公司的服务策略，确立服务的业务模式；服务运营创新：在持续提升客户服务水平，改善客户体验的同时，大幅度降低当前服务运营的成本；服务增长创新：像对待新产品那样，严格管理新服务内容的创建、开发和交付。我们认为，中国企业可以根据本身的发展程度决定进行服务创新的路径：
1. 对于领先的、已经参与国际化竞争的中国制造业企业，创新服务的机遇是现实的，也是必须把握的：
2. 如果企业的目标客户不仅关注产品的本身功能，而更关注相关的服务和客户体验，那么创新服务的机遇是现实的和必须把握的：
3. 对于本身制造水平不高，且更多是在国内或区域内竞争的企业，如果其目标客户更多是关注产品功能，其次才是服务水平的话，那么企业首先应关注提升自己的制造竞争力，然后再发掘和创立与创新服务相结合的公司战略和发展模式。
（作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长，反馈
worldword@gmail.com）