电车上的会议狂

按部就班的早晨计划，是确定每天工作流程有效性的关键时段

早上6点起床，7点从家里出发。我的家距离公司的所在地比较远，是一个非常漂亮的地方。所以我到公司需要坐电车（相当于轻轨）单程一个半小时，正好8：30到公司上班。8：30到9：00这30分钟，不安排会议。在这段时间里，我要确认一下，今天会有哪些会议和安排，然后处理一下邮件。

如何应对频繁的会议？人们常常容易忽略的是：开会之前进行必要的判断和掌控其实是提高会议效率的重要一步

会议比较多的时候，整个上午就会一直在开会，中午也不停，一边吃一边开。很多时候到晚上9点多，都还是在开会。除了在总部大楼开会之外，我们还有一个研发和设计中心，在距离总部大楼比较远的神奈川县。那边都是设计工作人员，我需要经常过去看一些新的车型设计，开一些评审会。

会议之前先要搞清楚这个会议需要做什么，最后希望达到一个什么样的结果。比如公司每个月一次的高层会议就一定要出席，一些产品的评审会也一定要出席。我自己管理范围内的会议，哪些需要参加、哪些不需要，这就由我自己判断了。

每天的会议很多，都是排满了。所以每一个会议的时间都是规定好的，也一定会按照时间结束，否则后面的会议就要受到影响。

由于开会地点常在新、老办公楼之间转换，桥本泰昭总遇到迟到的可能。但即便如此，他还是会主动安排一些“毫无目的”的会议

我一定要在如此众多的会议之中，抽出时间，和下属各个部门和区域的负责人一周至少安排一次会议的时间。大家各自说说在不同市场存在哪些问题，有什么希望和要求。这样的会议只是进行沟通和交流，不设定任何的目标或题目。

怎样在繁忙工作中保持清晰思路，桥本的策略是：保留思考及与下属沟通的时间与渠道——当然，也不乏刻意打造的自由空间

一天的会议都结束了，这时候我就会独自开始思考问题。只坐在那里想的话，很多问题都不能归整起来。所以一边想就会一边动手写写画画。当然出来的东西不一定是很漂亮很完整的，但我的思路可以反映在上面。

我自己一个人掌握的信息、数据不是最全面的，所以我随时会把各个市场负责的工作人员召集起来，告诉他们存在这样或那样的问题，让大家发表自己的意见，互相讨论看看能否有好的解决办法。

每天只坐在办公室里面，不会有好的想法出来。我会抽空到各个办公室去走动走动，串串门。看看大家都在忙些什么。或者到公司外面去稍微散散步，但是这个你不可以说出去啊。

作为一个跨国公司的高层管理者，对自己的工作进行优先顺序非常必要，而同时，这也涉及到高管与下属的工作分配如何达到平衡状态

可能会有很多判断的标准。如果这个问题不解决不回答，所有的问题都停下来了，比如会影响生产或者影响销售。这样的问题必须马上解决。第二，就是这个问题是否需要我亲自来解决。如果我分配下去给手下的工作人员，他们有这个能力去解决这个问题，那就分配给他们先做。第二点是非常重要的，因为所有事情都要自己来做，整个公司也运作不起来。所以手下工作人员能够承担的工作，要尽量分配出去。最后需要做决定的时候我才会做出判断。

但如果这项工作交给别人，是会给他造成很大压力的，甚至无法完成的工作。我不希望交给别人压力很大的工作，这尽量由我自己完成。这是我的一个原则，但是否真正全都做到了，我也很难讲。

在与下属的沟通过程中 ，巧妙地将激发能动性和压力传达结合在一起，是一门极为考验智慧的领导术

我是一个很开朗明快的人，对一些细微繁琐的事情并不是很重视。但我有些性急。

有些老板会作一个表格，根据不同的要求来评判手下员工。这些我都是不会做的，我不计较这些。我尽量让手下的员工发挥他们自己的特长，发挥他们自己的经验，来解决一些问题。放手让他们先做。所有的事情并不需要事前100%的申请、同意之后才开始去做，他们自己判断可以进行、推进的话就根据自己的判断去工作。

但到了一个阶段，要把结果汇报给我，进展到什么程度。所以说事后汇报也是可以的，不需要什么事情都是事先汇报。所以不是说我拼命去做就能做到最好，反而是那些真正了解市场，真正了解客户的工作人员做起来能够有好的结果。所以就要尽可能地发挥他们的特长，让他们把这些事情做好，而不去干涉他们的一些具体做法。

因为我毕竟是上司，下属就会觉得很有压力，这个事情我是否能够做好，或者这上面究竟有多少期待。尽可能的不要让他们有这么大的压力，万一有什么事情都可以随时来找我商量。然后我会支持他们，看看有什么办法在公司内部去协调，尽可能来支持他们，让他们比较轻松自由地发挥自己的想法。