在纸面上计算并购后的潜在收益是相对容易的，但要有效融合两家截然不同的公司，却是相当不易的
并购后遗症
在快速变幻的工业世界，始终占据“领先地位”是相当困难的。新崛起的公司手中挥舞着革命性的技术，当面对它们时，传统公司可能和这些新手打将起来，或者财大气粗地掏钱收购。
做出后一种举动是迫于情势的。在收购新公司后，传统公司会立刻获得新技术和惊人的成长速度，而被收购的新公司可以得到母公司的巨大资产（比如现有的品牌、客户和制造工厂），这将大大增加它的成功概率。同时，也降低了当另一种新技术产生时，自己被完全遗弃的可能性概率。
不过，很多并购表明，他们都没有达到预期的目的，这已经是公开的秘密了。在纸面上计算并购后的潜在收益是相对容易的，但要打破阻碍两家截然不同的公司有效融合的藩篱，却是相当不易的。当大公司收购小公司、成熟公司收购新公司时，组织的困难度尤其会增大。
对那些面临着重大转变的行业而言，把传统和创新巧妙缝合，再没有比攻克这种挑战更重要的事情了。
以制药业为例，该行业占支配地位的模式正在从畅销药向更关注于个人基因结构量身订做的药品模式转变。为了在变革中依然保持领先，主要的大型制药公司将不得不重新打造新的竞争力——其中一个重要的机制就是，收购新的生物技术公司。
经常读这个专栏的读者都知道，我们讨论最频繁的话题是，在一个已有的组织内开展新业务时（其实这就相当于白手起家），如何才能做到最好。实际上，选择收购新公司的企业仍然面临着相同的挑战。对于一家被收购的新公司而言，要想在“核心公司”（母公司）茁壮成长，必须在“分而治之”和“全盘整合”之间做好平衡。就算收购的双方都抱着最好的意图来进行合作，但摧毁新公司仍是轻而易举的事情。
尽管技术因素有可能最终导致收购的产生，但组织的决策仍将会左右并购的成功或者是毁灭。新公司带着完全不同的组织DNA进入收购程序，其中很多差异性必须维持。核心公司必须忘记它能一直成功的设想，并做好对并购后产生的第二性格进行质疑：我将如何管理组织？新公司将通过母公司多种方式受到激励，这些方式包括：雇佣、晋升、层级、韵律学、管理程序、文化，甚至更多。
不幸的是，过去的合并案经历可能将把母公司引向一个完全不同的方面，尤其是当这些经历中包括对行业内领先公司的收购的话。这类收购最主要的目标是为了达到经济上的规模效应，而达到规模经济，最明显的方式之一就是支持功能。但很多支持功能——尤其是IT、HR和战略计划——对组织DNA有着直接和显着的影响。采取整合的措施也许会省一些钱，但最终会损害新公司的组织结构，这可能将使新公司不能再行创新。
进行收购一定要小心选择，母公司与新公司的步调如何保持一致很重要。可以这样看，为了维系边际成本上的效益，新公司应保持完全的独立。但母公司很可能拥有一至二项新公司梦寐以求的资产。比如，一个有丰富销售经验的团队对于一个初创的生物技术公司的价值。
把两个不同妈生的公司凑在一起永远不会像在组织图表上画一条线那么容易。在两个优先级完全不同的组织间搭建起合作的桥梁，是一个很难处理的命题。这就是为什么对高级管理团队而言，最重要的优先级是确保新公司和母公司之间有一至二条有价值的“链接”，至于新公司的其它方面，就随他去吧。
注：《环球企业家》黄运涛 译