中国经验从东方到世界

用运营指标来衡量，你在中国的业务运营与你的企业在欧洲、日本和美国的表现相比，孰高孰低？这个问题可能比你意识到的更重要：在十年内，如果你在中国的业务不能成为你的企业全球绩效的明星，那么，你可能就遇到麻烦了——全球性的麻烦。

要回答这个问题也不是一件简单的事。目前，在中国运营的各种规模的跨国企业数以万计，其中包括460多家财富500强企业，它们中许多企业目前效益很好。中国美国商会每年都做年度商业环境调查，在最近的一次调查（2006年）中，有64％的成员企业报告说，在中国的运营是盈利的或非常盈利的。有三分之一的企业表示，它们在中国运营的利润率高于它们的全球运营盈利水平；另有三分之一的企业的利润率与其全球平均水平不相上下。

不过，在中国，成功的条件一直在不断变化。很多跨国企业正在将它们在中国的业务扩展到更小的城市和乡镇，正在建立服务于快速成长的中国中产阶层客户群和中小规模企业的市场地位。在此过程中，由于它们要努力理解和满足这类市场中的客户需求，它们常常要承受更高的销售、市场和分销费用，并要应对新的组织结构方面的挑战。此外，它们还要面对来自地区性和全国性的中国本土竞争对手的激烈竞争，这些本土企业通常更了解当地客户，具有在地方市场建立起来的长期业务关系，并在那些消费能力比大城市低得多的地区进行残酷的价格竞争。

更糟糕的是，眼下中看的财务数据遮盖了运作绩效方面的不足。例如，由于中国的制造业人力成本只是跨国企业在欧洲和美国的人力成本的五分之一，因此，虽然很多跨国公司在中国的运作效率低于在海外的水平，但它们在中国仍然可以获得更高的利润。麦肯锡最近对30家跨国企业在中国拥有的工厂进行的一项调查发现，那里的浪费现象使利润减少了20% 到40%。与此类似，虽然几家跨国零售商在中国采购货物比在其他地方采购节省了20%的成本，我们对它们采购的货物进行研究后仍发现，如果它们能像在更成熟的市场中那样严格地管理采购流程，它们本可以实现更大的成本节约——通常可在现在实现的成本节约水平上再翻一番。

在中国的跨国企业管理者们并非不努力。在制造工厂中浪费现象流行，部分原因是有些跨国企业通过合资或收购方式承袭了以前遗留下来的流程、员工观念和制造方法。混乱无序的竞争和业务环境、变化不定的法规和火爆的人才市场更增加了改进业务运作的难度。生产工厂里的浪费、低效率的分销网络、缺乏严格管理的采购流程以及毫无新意的市场研究都很难改变，因此，只要盈利良好且业务在不断增长，管理者们就会关注增长而非改进运营。然而，随着在中国的业务扩展和竞争加剧，“足够好”的执行水平已不再“足够”。如丹佛斯（Danfoss）、通用电气（GE）、肯德基（KFC）、强生（Johnson & Johnson）和诺基亚（Nokia）等企业的情况表明，执行力在中国极具价值。他们采用不同的方法，大力强调高绩效标准和严格的运营规则，从而在中国一些中小的城市正在击败本土和全球的竞争对手。从本质上说，这些高绩效企业采用了在世界其他地方运营的最佳实践，并（或多或少地加以调整）使其适用于中国的现实。

对于其它跨国公司来说，以上这些成功的跨国企业为它们在未来十年中如何提升在中国的执行力指出了一个新标准。

先入为主的新兴市场战略

十五年前，跨国企业制定并执行了先入为主的市场进入策略，有选择地进入重点市场。它们通过获得政府的审批，与本土企业合资生产并高价销售现有品牌产品——从汽车到化妆品，从助听器到手袋，从滑雪板到头巾。它们的市场重点就是中国的一些主要大城市中的富裕消费者和企业用户。例如，一家欧洲汽车企业在上世纪80年代通过先入为主的策略，在中国建立了合资企业并获得了优惠政策：正确的地点，正确的政府公关，合适的合资伙伴。此后，在近十年的时间内，它在中国占据了几乎垄断的市场地位。工业企业蜂拥到北京兜售它们现有的产品，而几乎不考虑如何针对市场进行调整。只要来到中国就是一种有回报的战略。

做出正确的战略抉择至关重要，但执行是另外一回事。跨国企业期望它们的经理达到在成熟竞争市场中那样卓越的运营业绩水平是很难实现的，甚至都很难定义。有关市场和客户的可靠信息是稀缺品，因此，管理者们很难像在欧洲和美国那样清晰而自信地作出决策。在成熟市场中，管理者们可以获得丰富的信息，如来自第三方调查公司的即时的销售数据和关于客户群、产品以及市场的各种报告。这在中国可做不到。因此，跨国企业的管理者们发现，他们无法利用所获得的信息去复制在成熟市场的市场营销流程和产品开发流程。

同样，在中国的跨国企业不得不在可以追溯到计划经济时代的物流和分销构架中运营。此外，建立一个可靠的高质量供应商群体一直是一项挑战。即使在最近，一些跨国企业仍因中国供应商的问题而遭受了引人注目的挫折1。为了应对在中国遇到的似乎独特的情况，跨国企业的经理们常常建立与成熟市场不同的独特的生产流程和体系。

例如，很多跨国企业为它们在中国的组织机构设计了独立于它们全球体系的、为中国国情量身定制的人力资源系统和管理培训流程。一些企业通过增加更多的人员和设备来应付生产流程中的不平衡，这是一种它们在巴西或德国的工厂里绝不会采用的解决方案。而另一些企业则通过将零部件供应商数量增加一倍甚至两倍以及加大库存量的做法来应对供应商不可靠的问题。

上述这些例子表明，跨国企业创造的这些中国特色的实践或做法在其他地方可能会被判定为是不够标准的。但是，在中国的运营反映了市场进入战略和高增长的环境，这给企业提供了喘息空间：抑制了竞争对手、有影响力的合作伙伴、定价能力以及渴望购买世界名牌的富裕消费者。由此产生的体系、流程和职能在特定的历史环境下完成了任务，并达到了可被接受的标准。

别了，那个有限竞争的时代。如今的中国向业界开放，来自跨国企业和本土企业的竞争愈演愈烈。以建立和保持进入特权的战略看来已时过境迁。出价最高（或至少是最合适）的竞标者才能找到合资伙伴和收购对象。经营许可证随时可以得到。特别是在中国自2001年12月加入世贸组织以来，中国政府改变了很多有关行业监管的法规和程序。中国正开始变得像世界其他地方一样。

换句话说，中国已经从大多数战略和经营决策受本地环境驱动的新兴市场向以世界级执行力为成功基石的日趋成熟的市场转变。随着跨国企业向大城市以外扩张和中国企业变得更具竞争力，高管们将需要确保他们的企业尽可能有力和高效地为客户开发、生产、销售、营销和分销产品。

谁渐悟正确之道？

有几家在中国成功的跨国企业对此已十分清楚。它们的管理者们拒绝了所谓中国运作需要独特的运营方法和绩效标准的想法。这些管理者们取而代之的作法是，专注于在中国推行世界一流的流程，必要时进行本地化调整，并抓住任何机会把它们与全球化运作联系起来。

例如，美铝公司（Alcoa）在1998年将其非常成功的Alcoa商业系统引入其在上海的制造厂。该系统模仿丰田公司的全面精益流程，在上世纪90年代帮助企业在行业中取得了全球领先地位。这种精益生产和管理方式，经过一些适应性调整，目前在中国运行良好。在开始对上海工厂进行流程转型的六年里，美铝公司将产品交付周期的时间缩短了30％到50％，销售额（国内销售和出口）增加了一倍，并且大大降低了库存。

其他跨国企业也已经将全球体系和实践引入中国。通用电气公司将其六希格玛质量控制标准引入其照明部门的中国工厂，效果非常不错。为了降低采购成本，该公司已经在中国实施其在成熟市场使用的在线招投标系统的改进版本。美国花旗集团和英国汇丰银行已经将其精心打造的领导力培训及开发流程和体系扩展到中国。英国汇丰银行每年让来自世界各地（包括中国）的400名经理参加全球轮岗培训计划，该计划用世界标准和实践对经理们进行培训。

总部位于美国克利夫兰的电信硬件供应商PLP是另一家已经把世界级精益管理引入其在中国的制造运营的跨国企业。然而，遵守森严的等级制度在中国有很悠久的历史，因此，生产线上的工人总是趋向于向上级主管寻求问题解决方案，而不是以团队方式来解决问题，尽管基于团队来解决问题的方式是精益生产的基石。对此，PLP针对中国的文化现实，调整了其解决问题的会议方式（如召开简短而更有针对性的碰头会），以获得在巴西或美国要通过实施精益措施才可能获得的结果2。

这里强调的要点是：在中国获得成功的跨国企业是有选择地将全球标准、实践和技术引入中国，并在必要时根据当地环境对其进行适应性调整。有时，这种适应性调整相对来说不大，例如，中国客户对他们购买的产品和服务仍有一个学习了解的过程，因此，他们常常在最后一分钟改变购买决定。为此，有些制造商派他们的雇员进入商场，以确保在销售现场有效地推销他们的产品。而有一些适应性调整却更为重要。例如，当企业在中国对潜在的收购对象进行评估时，必须加大其世界级尽职调查实践的执行力度，因为，这是一个还没有系统地保存抵押和担保记录（更不用说准确的财务历史记录）的国家。在中国，出色的尽职调查团队已经学会了增加额外的步骤，以查明从含糊不清的所有权到财务业绩的所有情况。

为了使企业在中国进入战斗状态，跨国企业的高管们必须对自己的思维定式做一个180度的转变。我们在那里采访过的很多高管仍然坚持认为这个国家是很独特，因此，在皮奥里亚或巴黎有效的东西在这里行不通。但是，这种看法已经变得偏狭。中国已经改变了，但他们却没变。

重新思考中国运营战略

将在中国的运营战略从“足够好”转变到世界级水平并不是一件容易的事。即使是决定从何处下手都可能令人十分为难。改进营销在前？还是改进生产在先？公司总部和在中国的高管各自应该担当何种角色？当然，对不同行业的不同企业来说，没有一种放之四海而皆准的单一的解决方案；就处理中国市场的所有复杂性和不确定性而言，也没有一个单一不变的答案。

但是，我们与在中国运营非常成功的跨国企业和国内企业的合作研究表明，高管们可以用一种统一的方法对各种选择和权衡进行整理分类。通过有序的步骤，可以帮助管理者们理清复杂的工作议程——从重新定义一个全球性企业在中国的目标到确定其在华运营对公司全球战略的影响。

提升你的期望目标

对于大多数企业来说，改进中国业务运营的第一步将是重新审查它们的目标，且有可能需要重新设定这一目标。中国的经济正在以一种史无前例的速度突飞猛进，十年前设定的经营目标可能已经过时。在提高执行标准之前，有些企业可能需要重新思考它们目前正在执行的战略。

这正是丹佛斯这个拥有30亿美元年销售额的全球制造商（总部位于丹麦）在2005年就发现的问题。当时，丹佛斯在中国的业务蒸蒸日上，年增长率达到35％左右，主要是制造和向中国制造商销售公司在欧洲设计的零部件和设备。然而，当该公司重新审查其产品和市场时，它们意识到，尽管它们的增长率可能会让硅谷的企业家都羡慕不已，但它们正在丢失在中国市场的份额。

丹佛斯将其产品主要定位于高端市场。例如，Danfoss的一种用于商用电冰箱的电机调速控制器对生产高档电器的中国制造商很有吸引力，但销售中档价格或廉价商用电冰箱的制造商需要的控制器不但要价格便宜和节能，而且要有更好的耐灰尘性能——这在中国很有必要，而在欧洲则不需要。丹佛斯的管理者们意识到，这些中低端市场大得惊人，因此，即使丹佛斯能继续保持其两位数的增长速度，也会被那些更大批量生产规模的竞争者远远甩在身后。结果是，丹佛斯将其业绩指标的重点从收入增长重新调整为市场份额的增长。

为了实现这些新的目标，丹佛斯对其在中国的业务进行了全面调整，将其分销网络从大城市扩展到全国近40个中小城市市场，建立了研发中心，并大幅度扩充其中国员工队伍（2004年为700人， 2008年预计增加到近4,000人），并将为中国市场开发新产品的更多责任转移到了中国3。

一旦企业改变或确认了它们的商业目标和运营计划，管理者们就应该提高执行标准。标准的提高应涵盖从市场营销到采购、从制造到产品开发、从人才管理到并购的所有职能。根据我们的经验，很多跨国企业在中国的高管满足于他们现有的业绩而不是他们可以达到的业绩。销售和利润的数据可能看起来很好看，但如果企业开始减少浪费和提高效率，这些数字看起来能更令人赏心悦目。跨国企业可以现实地将它们在中国的运营成本每年削减15%左右，同时将收入增加30%。事实上，我们知道有几家在中国的跨国企业将其看作是它们最起码的目标。

设定在中国的新目标是一个自上而下的过程，首席执行官和董事会通常都应该参与这一过程。丹佛斯在首席执行官Jørgen Clausen的要求下重新设定了它在中国的目标，这位首席执行官在2004年休假期间探访了丝绸之路，亲眼目睹了他的企业在中国中小城市和城镇的潜在机会。

为了提升对执行的要求标准，企业也需要自上而下的支持；实现高期望目标需要有效的内部协调和配合。要实现这一点，可能需要高管层清除障碍并创造支持试验的内部环境。在我们最近对40家跨国企业的首席执行官进行的调查中，大多数受访者都表示，他们支持所在企业开发中国战略的各种努力。然而，在中国获得成功的企业的首席执行官报告说，他们一直亲自参与解决那些阻碍中国业务的建立或发展的问题（如法律问题、预算挑战和人力资源问题）。

现实地面对权衡取舍

转型的关键在于必须引进世界级的全球流程并在必要时针对中国的现实情况进行调整，或者通过将业绩指标提高到企业的最佳全球流程水平来全面改造目前中国采用的流程。这意味着提升企业的制造质量和生产率，以及提高销售和营销的有效性，以达到全球标准并实现这一巨大市场的全部潜力。要知道应该采用全球工具库中的哪些实践以及如何使它们适用于中国，这需要对世界级的管理技术有深刻的了解和对这个国家如何运作有切合实际的认识。

在很多情况下，管理者们必须作出权衡取舍。例如，一些在中国开发的创新产品应在设计上满足当地的需求并充分利用低成本的供应或资本支出机会。但有时候全球一致性可能也同样重要，例如，要将在中国设计和制造的创新产品打入国际市场时。

企业应以当地现实（而不是流行的理论）为基础进行战略选择。例如，为了利用设备和人力成本差异，本田公司在中国建立了比其在日本或美国的工厂自动化程度低得多的工厂。但在钢铁行业，车间劳动力成本却是一个重要性低得多的因素，这有助于理解为什么首钢以惊人的速度和规模建立了一座上下游一体化的自动化工厂。

从中国走向全球化

最后，成功的企业将充分利用它们在当地成功的经验，把它们在中国的运营全球化。它们将重新思考中国业务在全球战略、组织和运营中的作用，并将这种作用在任何可能的领域进行全球化整合。随着在中国市场的竞争加剧，中国本土企业的管理者们正在迅速学会如何采纳世界各地的最佳实践。中国的企业认识到，它们必须在跨国企业将它们关在门外之前，登上世界舞台。一流的中国本土企业和在中国的外资企业都在为应用全球标准而努力。

在这样一个充满竞争的环境中，适宜的做法将得到快速发展，而且随着中国进一步融入世界经济体系，在中国的最佳实践将成为全球性的最佳实践；更多在中国开发的产品将成为全球性产品；更多在中国开发的工业流程也将成为全球性流程。因此，跨越不同职能开发中国人才库的能力至关重要。学习在中国——世界上竞争最激烈的市场——的执行方法将教会企业如何在其他地方更积极主动地参与竞争。
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