时光倒流十年·1997年12月（下）

1987年底北京的寒冬，对王大东却是温暖的新年。

即使早就发现中国市场的潜力，新任肯德基远东地区总裁的王大东对KFC在中国大陆第一家门店的火爆程度也全然出乎意料。

一个月前，肯德基前门店开业的当天还下着雪，但对洋快餐充满好奇的北京市民排起的长队已经在店外绕了一大圈，“至少要排两小时”，王大东回忆。为此不得不请公安局派人维持秩序，“每次只能放几个人进去”。

这是对王大东市场判断最高的赞许，选择店址时一些人出于谨慎建议将店开在外国人多的使馆区，但王大东不同意，“要卖给外国人，我就不来中国。”

王大东对中国内地市场的信心来自几年来的实践，1982年访问美国的天津市政府代表团在旧金山举办茶话会，时任天津市市长的李瑞环向KFC南加州区域经理、小有名气的快餐专家王大东发出邀请，希望他能够回国传授快餐业经验。王大东揣着政府发的邀请函回国，并很快就发现了中国市场的奇妙之处—饮食店基本都是国营，工作人员没有服务的概念，晚上七点以后赶着回家的服务员实际上不欢迎任何顾客进门。于是王大东在天津劝业场开设了美式“傲奇”快餐，结果这家仅仅提供最简单西式汉堡、三明治的快餐店大获成功。

这甚至引起王大东老东家肯德基的注意，这家几乎已经征服全球的连锁的快餐打开中国市场的企图却意外碰壁，即使在最接近西式口味的香港，KFC费了六七年时间只开出了两三家店，而且反应冷淡，于是决定聘任王大东担任远东地区总裁，帮助打开这个让它们备感疑惑的中国市场。

王大东出任总裁后第一件事是将远东总部从香港迁到新加坡，他对这个表面看来“舍近求远”做法的解释是比起新加坡人，香港人不会说普通话，更不利于开拓目标市场。

王大东将第一家门店选在了当时北京客流量最大的前门，而且以一天1000元租金签下了让谈判对手瞠目的10年“天价”租约，这几乎在一开始就锁定了KFC的成功，通常在餐饮业房租低于营业额的15%就能盈利，而日后事实证明，肯德基前门店的租金只占营业额1%，10个月后这家店就收回成本。

这基于中国人体验另一种文化的好奇，王大东承认他从来没想过做出北京最好吃的鸡，但这种口味是经过全球各地检验的，是“可以接受的，卫生的、安全的，也是绝对可以吃饱的……（KFC提供了）一个方便、一个环境、一个生活方式，那是中国人从来没有的，是这个吸引人们要去看看，非去看看不可”。

能证明这点的是每个星期都有人在前门店举行婚礼，在好面子的北京人看来，在肯德基办婚礼是件很体面的事情，而这种情况在肯德基全球任何店面之前都从未出现。

后续：20年后，肯德基在中国已经拥有1000多家连锁店，甚至深入了中国的三四线城市。在最初的好奇慢慢淡化后，作为一种便捷、卫生和具有人情味的饮食方式在中国人的感受继续保留了下来。同样给人印象深刻的还有肯德基的本土化策略，除了老北京鸡肉卷这样“离经叛道”的产品，肯德基打破全球统一店面建筑和形象标志，在部分店面选择长城、四合院为基调，也为全球化和本土化之间的微妙平衡作了耐人寻味的注解。

时光倒流十年：中石油海外冒险

对控制着中国60%油气储量，年产原油超过1亿吨的中国石油天然气集团公司，52万吨原油产量的数字看似不值一提。

但对这家正在拼全力进行根本变革的国有企业，却是企业战略转型的重要组成部分。1997年，中石油海外油气产量达到了52万吨，走出去开发油气资源的设想初见成效。

这一年中石油以产品分成方式，在苏丹组建大尼罗石油作业公司，9月又购买了哈萨克斯坦阿克纠宾油气股份公司60.3%的股份，获得该公司所属油田的开采权和经营权，完成了海外投资的第一步。

事实上，在1997年召开的中共十五大上，已经明确提出要“充分利用国际国内两个市场、两种资源”，另一方面这对油气资源后继乏力的中石油更具现实意义——中石油在国内的油气勘探多年少有实质性突破，主力油田又相继进入衰退期，不得不把勘探目标圈定在开采成本更高的沙漠，这造成中石油开采成本高于国际平均水平。

中石油由此开始了在包括非洲在内的一系列地区探险，这需要面对全然陌生的地质条件和自然、社会状况，战胜蚊虫、毒蛇和恐怖分子，而未来能取得多大的回报，几乎没有人说得清。

后续：现在，从红海起航，搭载中石油苏丹项目石油的油轮证明了当初决策的绝对正确，国际石油价格已从1997每桶十多美元涨到了现在接近100美元，而苏丹项目已经发展成了1200万吨的大油田。更重要的是，随着中国经济的高速增长，2006年中国原油进口量达到了1.4亿吨，对进口石油的依存度接近50%，包括中石油在内的中国石油公司所获得的海外油气资源成为支撑中国未来经济持续增长的一个重要因素。

追溯：詹德退位

之前人们已经感到，爱德华·詹德(Edward Zander)这位商界昔日的骄子，恐怕会很快离开摩托罗拉CEO的位子。

2007年是摩托罗拉垂直下滑的一年。手机销售仍然同比下滑36%，随着这家长期以来一直排名仅在诺基亚之后的全球第二大手机厂商被拥有14.5%市场份额的三星电子超越，滑落至第三的位置，投资者最终对詹德失去了信任，摩托罗拉在今年11月份宣布詹德将在明年1月份辞职。

詹德担任CEO的4年，摩托罗拉发生了过山车般戏剧性的变化。在詹德上任一年后，摩托罗拉推出了超薄、金属质感RAZR V3手机，这款炫酷手机展现了它的“锋利”，俘获了从巴黎·希尔顿到eBay掌门惠特曼在内的知名人士。尽管在随后的两年中，摩托罗拉一直未能再推出一款成功的手机，但依靠V3的魔力， 2006年公司股价仍上涨40%。今天来看，V3已经成为这家美国手机制造商具有里程碑意义的产品。（参见《环球企业家》2006年9月号《摩托罗拉变形记》）

如果简单认为詹德在V3取得成功后不思进取，对这位60岁老人并不公平。在V3成功后，他一直在公司内部大力倡导“设计先行，技术随之跟上”(Design First, Technology Follow）的价值观，希望寻找到下一个V3。他不拘一格寻找方向，当韩国一名设计师逆科技潮流设计出一款标榜简单、甚至反科技的另类机型PEBL后，詹德将他带回总部任命为全球设计部门高管之一。

但詹德看似要跳出惯性思维的束缚，但其实仍被V3的大获成功限制住了思考的深度。他过分依赖、过分沉溺于产品的工业设计，而忽略了手机市场发生的战略性变化——3G手机市场的增长。目前摩托罗拉3G手机的单季销量不足百万，与此同时诺基亚3G机型销量则在1500万部以上。这就是为什么外界普遍认为一名空降兵可能更适合接任詹德的职位。因为在摩托罗拉，一位没有亲身经历过Razr魔幻的CEO可能更容易带领公司进行变革。

MOTO时间表：

2003年12月，摩托罗拉宣布詹德将会自第二年1月起，担任公司任董事长兼CEO。这位升阳微系统公司的前高管表示，他非常荣幸成为这家公司的掌舵人，并希望能够将硅谷的速度带到这家公司。

2004年11月，摩托罗拉推出了超薄的金属质感的RAZR V3，这款手机很快就成为巴黎.希尔顿等名人手中的热门机型。

2005年9月，被寄予厚望的摩托罗拉音乐手机ROKR上市，这款手机之所以备受关注是因为这是摩托罗拉与工业设计传奇苹果公司合作开发的手机，款内置了苹果iTunes软件。但这款只能够内置播放100首歌曲的手机并没有成为市场上的明星，它的风头都被詹德在硅谷的老朋友，乔布斯同期发布的iPod Nano抢走了。

2006年12月，尽管遭遇了音乐手机ROKR的失败，但是这一年詹德还是带领公司完成了辉煌的一年，公司股价上涨40%。当然，这很大程度上得益于RAZR的热卖。

2007年1月8号，当詹德站在拉斯维加斯CES大会的演讲台上表演时，摩托罗拉已经警告华尔街其第四季度销售将会小幅低于预期。

2007年1月19日，在发布了令人失望的第四季度财报之后，詹德又宣布了一项3500人的裁员计划。他希望通过该计划，在2007年节省4亿美元的运营成本。同时詹德还发誓将要派出更多的人手加倍努力，以设计出另一个RAZR V3。

2007年1月30日，摩托罗拉宣布亿万富翁卡尔.爱康（Carl Icahn）通过收购获得了摩托罗拉1.4%的股份，并希望在董事会占有一席。爱康认为，这家公司藏着11亿美元现金不用是非常愚蠢的，这笔钱应当用来回购股票。

2007年2月16日，詹德手下最重要的干将，掌管手机部门这一摩托罗拉最重要的部门的朗·加里克斯（Ron Garriques）离职去了戴尔公司。加里克斯是一名已经在公司工作了9年之久的老兵。他在任期间将主要精力都放在抢夺市场份额，希望摩托罗拉在2007年能够超越市场第一的诺基亚。但这一战略严重影响了公司业务的利润率，并且摩托罗拉再也没有能够推出能够像RAZR那样流行的手机。

2007年3月21日，詹德向外宣布，调低第一季度和全年的财务目标。他向分析师表示，第一季度十分艰难并且令人失望，预计第二季度也会很困难。同时詹德任命自己最信任的部下克雷格·布朗（Greg Brown）为公司总裁兼首席运营官。

2007年5月7号， 卡尔.爱康发起了争夺董事会席位的攻势,他希望以董事的身份帮助摩托罗拉公司找到运营中的问题。但董事会并没有支持爱康，认为他是一个电信、通信行业的门外汉。 

2007年7月11号，摩托罗拉发布了季度亏损，这已经是这家公司连续第二个季度财报亏损了。预计第三季度也盈利无望。这意味着2007年摩托罗拉公司不可能盈利。这时开始有传言宣称，詹德将会离职对此负责。

2007年11月30日，摩托罗拉宣布詹德将会与明年1月辞职,克雷格·布朗将会接任他的位置。