[领导力特刊]未来世界的领导力

对CEO来说，这几乎意味着要重新确认管理的“位置”（比如架构）和“顺序”（比如流程）。而这还只是公司面临的外部环境变化所触发的新挑战之一。对此，许多全球知名的跨国公司CEO在接受本刊采访时提出了他们对领导力的见解。虽然这并不表明他们一定是找到了正确方法，但他们的确在思考和行动。

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安仕年（Nils Smedegaard Andersen）——A.P.穆勒-马士基集团首席执行官

我现在任职的时间还不长，谈不上有多少成绩。但是我的第一个目标，是实现我们集团以市场为导向，以客户为中心的服务模式。而实现这样一个目标，首先要做的事情就是以人为本。我们很高兴的看到，马士基集团有很多优秀的员工，如何发挥他们的积极性，如何建立一个有远见的、有坚强领导力的领导团队，是我当前的首要任务。

如果我们对市场很了解，对客户的要求的理解很明确，又有一个坚强的领导核心，应该说，在这个市场上我们取得双赢是没有问题的。

我在嘉士伯的时候到过中国很多次，我受到很好的接待，交了很多朋友，建立了深厚的友谊。我想我们从事商业的人，不要每天只看到利润数字，还应该看到人与人之间的沟通、交流、互相理解，这样才能把我们的业务做得更好。

怎么成为好CEO呢？我想最主要的是要尊重自己的员工和高度重视客户。如果这两点能够做好，可以给公司带来很好的效益。（采访整理/本刊记者袭祥德）

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雷夫·约翰森（Leif Johansson）——沃尔沃集团首席执行官

谈到新商业时代跨国公司需要具备的领导力，就沃尔沃来说，我们认为首先要坚持我们的价值观：一方面要推出新产品，为股东带来盈利；另一方面要有前瞻性，要带来新的技术和产品。

我们的核心价值观有三个内容：一是品质，二是安全，三是环保。安全包括驾驶人员的安全，同时也包括所驾驶车辆对于环境和社区的安全性。

如果要在新的商业时代立足，作为领导者必须具备环保理念。环保理念不仅包括在排放方面要减少车辆对于环境的负面影响，也包括在交通体系方面使车辆的能效更高。

其次，就是要倡导一种勃勃生机的企业文化。对于沃尔沃集团来说，最强大的就是我们的企业文化，正因为此，我们才能够迅速集中资源来开展项目的开发，包括环保技术的研发工作。

我始终坚持，作为企业员工不分男女在公司内部要拥有平等的机会，拥有同样长远的职业生涯。同时，我对于来自全球任何一个地方的任何员工都不会歧视，我们用同一套语言来进行沟通——英语是集团通用语言，虽然很多员工的英文都还处于学习当中。

除了文化层面的要素以外，务实的态度对一个全球企业来说也非常重要，在过去一年当中，我们进行了新的开发，希望将原有的发动机平台压缩成几个主要的发动机平台，以便应用于全球各地。在这方面沃尔沃要实现既定的工作目标。（采访整理/沈莹）

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阿克巴·阿勒贝克尔（Akbar Al-Baker）——卡塔尔航空CEO

在我成为航空公司CEO之后，我拥有了私人飞行执照。相比较而言，驾驶飞机容易，管理公司要难得多，这就是通常为什么职业飞行员都是糟糕的航空公司管理者的原因。至于我个人，我认为我的成功原因在于我有敏锐、激进的头脑。

说到21世纪的领导力，每个人都有自己的办法，很难定义，有些人在特定的领域做得很好，但是可能在其他的行业就不行了。作为一个管理者、领导者，最重要的是你内在的修炼，而不仅仅教育的结果。卡塔尔航空的成功，在于作为最高管理层，我不仅关注宏观，而且关注微观。我会深入到每一个层面，确定其责任，并且保证有人切实在承担责任，而不是把任务交给别人，然后就丢到脑后。像我们这样快速发展的公司，那很有可能造成崩溃。作为管理者我是不允许这种情况发生的。

作为领导者，最重要的是拥有领导的行动力和个性、素质。受过高等教育的人也会成为不可救药的管理者。（采访整理/本刊记者沈霄戈）

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贺利得（Chad Holliday）——杜邦公司董事长兼首席执行官

考虑到杜邦的规模及其业务的复杂性，如果让这么大规模的企业，取决于一个人的管理风格，我觉得这是很大的一个错误。所以我在管理的时候，希望能够让更多的人参与进来，让更多的人担起领导的任务，让各层主管一起分享他们的想法。这是通过我们一些非常正规的企业内部流程实现的，当然有时也会通过一些非正式的沟通方式。

对于我们这样一家有着206年历史的公司，如果把自身未来的发展视为理所当然，觉得我们肯定会继续成功，这种想法其实会让公司承担非常大的风险。我们在公司要保持前进的动力，要时刻警醒自己：永远会有新的对手出现，所以我们必须要努力。我经常给我的同事提出挑战，在面对竞争对手时，不是超前它们10%，而是要比它们的发展速度快一倍。

21世纪的领导者必须能提出最好的问题的能力，而不是下达最好的指令。因为要解决未来世界的问题，答案有赖于团队的合作，以及来自四面八方意见的聚合，不太可能由一个人表达意见，然后自上而下地实行。（采访整理/本刊记者胡卉）

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哈巴克（Ed Harbach）——毕博全球CEO

在新世纪，一个商业领袖必须十分聪明，努力工作，做对人们真正有益的事情。他必须要有远见，远见能使他确定该做什么。在公司里，很多人只是日复一日的工作，一个商业领袖应当提醒他们将目光放远，而不是仅盯着下个月或者明年要做的事情。但是我认为有两件事情永远重要，第一就是对技术的理解，也许在过去5年中，你还能看到一些商业领袖让秘书打印他们的电子邮件，他们可能不会使用电脑，也不懂技术。我不知道他们在企业中是否因为不懂技术而遇到麻烦。我想还是应该懂些技术。

第二是必须要有全球化的视野。我在亚洲和欧洲都生活过很多年，如果我从小到大一直在美国，我就无法做我现在的工作，我会难以理解下一步该怎么做。我觉得这是文化问题，不管你是中国人、美国人还是其他国家的人，在大多数情况下，想要成为商业领袖，就应当在世界不同国家工作和旅行，否则你不会理解别人的观点和看法。（采访整理/本刊记者胡卉）

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斯蒂芬·罗尔（Stephen Roell）——江森自控CEO

21世纪的领导者应该具有的品质，最重要的是能够为自己领导的企业或者领导的国家来制定愿景的能力，这种愿景能让整个机构或者企业共享。在江森自控我们已经完成了这项工作，我们让员工一起来分享“十年标识”。去年我们同全球14万员工第一次进行了这方面的工作，江森自控的价值平台包括八大主题，分别是诚信、可持续性、以顾客为核心、创新、持续的改善、增长以及共同的价值观。在今年五月份我们还会有一个愿景周，主题就是可持续发展，在愿景周中我们会跟全球的员工分享，在可持续发展方面我们的企业可以做什么。

要将公司的愿景变成现实，首先要有一些相关的评估标准。比如对高层管理团队，要制定一些责任标准，还要借鉴方方面面的评价标准。比如怎么来评价我们在消费者或者客户满意度方面的表现，以及怎么来确定到2010年、2015年，2018年我们到底要发展到什么样的程度。高层管理团队每个月都会举行会议，现在的重点讨论就是“十年标识”。

江森自控有三大业务部门：建筑设施效益、专业汽车内饰以及动力解决方案，三个部门的负责人虽然负责不同的部门，但实际上并不局限于各自的业务领域。我们是作用于整个公司的管理者，要让所有部门都和制定的增长目标步调一致。以此为基础，我们要知道在并购方面到底会有哪些机会，要明确怎么来界定何为诚信、何为问责制，要为整个机构的行为负责。比如，我们决定到2012年要把整个公司的温室气体排放量减少30%，以这个目标为出发点，我们在制定具体的路线图来一步一步实现它。（采访整理/本刊记者程亚婷）