甘绮翠：谋事在人，成事在天？

2006年，国内的并购占到中国总交易量的60%以上，主要驱动力来自政府或市场驱动的行业合并。中国政府一直都在稳定地合并大量国有企业以便打造更有竞争力的公司，特别是在电信、能源和交通运输及资源等“战略性”行业。在解除管制的行业，如零售、高科技和制造业，国内公司也掀起了一个合并浪潮，其目标是实现规模经济并提高效率，从而在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。

关于并购成功率的全球调查一致显示，大多数的并购都以失败告终，50%的交易没有满足管理层的期望值或者破坏了股东价值。然而，根据企业如何实现可持续增长的独立调查发现，无论规模大小，成功实现增长的公司比其它公司更乐于从事收购活动，甚至多达其它公司的两倍。这意味着有些公司能够利用并购来更有效地驱动增长。这些“并购专家”以实践证明，并购虽然充满挑战，但公司却有可能通过最佳业务实践来组织和管理并购以取得成功。根据IBM作为并购专家的经验，我们认为应该强调制订明确策略的重要性，并使用透明流程，最重要的是，成立由资深领导人组成的团队来管理并购以确保稳健的执行。

中国公司现阶段面临的最大挑战是缺乏组织和管理并购的经验。虽然挑战令人畏缩，但中国公司可以通过从“并购专家”身上学习最佳业务实践来克服这些挑战，学习他们的管理能力和系统流程来管理并优化并购的成效。

优化并购的关键首先是选对交易，这样才能适当地开展交易。鉴于此，中国公司需要在三个主要阶段中积累经验并培养能力，即：1.制订成功的并购战略；2.衡量并评估目标；3.管理并监控合并后的整合工作。

开发成功的并购战略是非常关键的，这首先涉及到的问题是：我们是在开展适当的交易吗？

“并购专家”的基本成功要素之一便是制订坚定而明确的核心业务战略并且能够根据公司的总体战略来调节他们的并购战略。开发成功的并购战略的前四步工作包括确认并购的目的、识别并筛选目标、识别预期的协同效应及开发商业案例。

为此，我们应当明确以下三个原则——

⒈确认并购的目的

在与总体战略和构想保持一致的同时，收购方应评估并购的组织影响以及是否存在更适合的备选方案比并购更能高效地实现公司目标。公司应提前制订明确的并购目标。

⒉识别并筛选目标

一旦确定了收购目的，收购方需要主动寻找潜在目标，并基于从总体并购战略衍生出来的标准来评估满足要求的潜在目标。对大量机会进行评估能够帮助公司洞悉不同交易的市场价值，以便实现成功收购。筛选完成后，公司应对备选公司的兼容性进行评估。这个过程中，收购方应开发评估框架来提供备选公司的优缺点对比图，如可盈利性、客户群和品牌价值等，这些信息对收购方很有价值。评估框架还将提供特征清单，帮助收购方了解目标与自身的兼容性，如市场份额、地理位置和整合水平等。在竞争优势和兼容性方面均获得最高加权分数的备选公司将成为理想选择。

⒊定义预期的协同效应和优势

如果两公司合并后的价值大于合并之前两公司单独价值之和，则视为实现了协同效应。在追求实现预期的并购协同效应时，中国公司经常把重点放在提高利润/收入上，如改进客户访问、补充客户配送渠道、丰富产品线以及增加市场份额；或者将重点放在降低成本的机会上，如避免重复工作及实现规模经济等。然而，收购方还应在传统协同效应的焦点范围之外，探索其它的协同效应的机会，如降低风险以及更好的资本/融资机会。

⒋开发商业案例

如果想公平地评估备选目标，收购方应对目标开展初步的经济评估，包括预期的经济优势，如降低成本、增加收入和改进流程等。这些预期收益是收购方为选择理想目标而开发的商业案例中的主要组件。

（作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长）