冬日曙光

显然，这个现代汽车产业的缔造者，已经无力抵御金融危机所引爆的消费恐慌。对于市场的担忧迅速转化为汽车巨头们下跌的销售数字，这使得后者过早地以一种悲情方式进入了历史。通用汽车10月的销量跌幅为45%，这是二战结束、经过美国人口增长因素的调整后，销售最差的一个月份。

你或许认为，通用汽车这样一位身经百战的公司，对这类恐慌并不陌生。通用汽车产量曾由1929年的550万辆下降到1931年的250万辆。但现在，危机已超越消费层面，2008年第三季度的巨额亏损及高现金流令通用汽车资金链几近断裂，该公司的股价降至62年来的最低点，流动性的枯竭使市场对这家公司未来的生存能力忧心忡忡。

在这个全球化时代，底特律未知的命运不是一个局部事件。它意味着，危机已经从虚拟经济蔓延至实体经济。除了更暗淡的前景，唯一能够预见的是，紧密的制造业链条将在此后经历此起彼伏的震荡。

如何在接踵而来的危机前保持镇定？如果无法麻痹自己的神经系统，那么，不妨学习一下那些站在风口浪尖上的公司—永远不要遗忘乐观主义，永远保持决策和行动的敏捷。令人惊喜的是，在四面楚歌中，我们发现一些公司正在努力将危机转化为一种新生前的阵痛。它们倾向于认为，不利的经济环境反而提供了重新审视自己的机会，所谓生于忧患、死于安乐。在慢性的经济放缓中，公司在包括收购、扩张、营销、人力资源等诸多方面，都会遇到难以预料的挑战，而这些均是对公司运营能力的空前考验。当公司开始重新思考内部气氛的调节、原有战略的整饬、乃至品牌的经营方式之际，它们终于有机会审视自己在经济高速发展中尚未清理的宿疾，并发现一些潜在的品质和颠覆性的观念。总之，对那些崇尚乐观精神的公司来说，这是一个坏的时代，也是一个好的时代，它们能够换一种方式进入历史。

裁员新主张

事实上，乐观主义是人们在精神上应对盛衰交替的经济周期的最佳心态。在此基础上，领导者们需要寻找一些速见成效的应对手段，比如裁员。

自9月至10月20日，包括雅虎、思科、飞利浦、索尼爱立信、惠普、eBay等多家公司均宣布数量不等的裁员计划，这个队伍仍在持续扩充。在11月10日和11日，北电和诺基亚西门子分部宣布裁员1300名、1860名，包括北电的CTO职位。事实上，作全球化时代最前沿的危机感知者，跨国公司们数月来已将裁员视为应对经济衰退的首要选择。根据Pittsburgh’s PNE首席经济学家斯德特·奥夫曼（Stuart Hoffman）预计，美国的失业率将达到与1990年经济衰退时候一样的7.5%至8%。

“忙的时候会觉得人手不够，而生意不好的时候就能很明显感觉到人员闲置。”一位大型跨国公司的高层告诉本刊：“非核心和实体的部门人员是第一个被砍掉的对象。”而事实上，在拓展全球市场的过程中，由于庞大公司本身的官僚体制所带来的人员冗余现象在“和平时代”不是负担，但在糟糕的经济时段中却成为公司需首要解决的问题。

但这种源自1930年代经济危机时期的传统手段，却在新一轮衰退中得到了观念性矫正。当全世界的中产阶级将自由、个性列为首选价值观之后，他们缺乏足够强壮的心态来承受糟糕的裁员体验。

现在，公司们有必要重新看待裁员的意义。“对于很多公司来说，裁员的关键是把公司的感觉系统调动起来。在这样的经济状况下，每种做法的背后讲究的是人的心态。”战略管理专家姜汝祥对《环球企业家》说。真实情况是，多数跨国公司员工已经习惯了公司业绩每年固定的增长，缺乏适应不良市场环境的经验。而裁员不仅可以降低不必要的人力成本，而且会调动起其他员工的积极性，并借此统一价值观。当然，裁员不可避免地会也引得人心惶惶。因此，对聪明的公司领导者来说，如何处理好硬币的两面性关乎公司未来。从长远来看，越是在裁员时代，人才池的维护越成为重要课题，这是让在职员工体会到自身价值的时刻。

如今，让人们更专注工作需要更人情味的办法。探讨跟公司营收无关的集体目标或许能够防止人们对未知命运的焦虑。2008年9月股价下跌了40%的百思买公司就试着通过网上问卷的方式让员工参与到减少公司开支的讨论中。活动开展的3个星期后，诞生了900个各式各样的点子。有员工提议，通过进一步整合、协调各店面的物品配送和运用计算机系统安排客户服务电话，可以降低物流成本。

的确，在萧条时代，平等而透明的沟通变得更为重要，而公司们也能借此重塑自身文化。比起经济繁荣的时期，财报上的数字是公司所有人共同追求的目标，被忽略塑造的企业文化在经济衰退期中更容易突显。因此，在寒冬季节，优秀的公司得以积蓄企业文化的塑造力，而强有力的企业文化反过来则有助于公司度过艰难时光，正如后文所述的宝洁公司如何从坚韧的公司文化中获益的故事。

加速，再加速

和许多大型跨国公司一样，百事公司也选择了裁员。10月14日，百事宣布裁员3300人，同时关闭6家工厂。据悉，这项裁员计划将为百事在未来3年省下12亿美元的税前成本。但另一个不容忽视的消息是，一个月后，百事宣布将于未来10年在中国投资10亿美元，用以扩大公司的生产能力。显然，节约人力成本并不是百事过冬时的唯一对策，用节约得到的资金进一步拓展新兴市场或许更为关键。来自竞争对手的同类型范本是：新兴市场的成长已经成为可口可乐始终保持全球范围内增长的主要动力。

与繁荣时期的拓展所带来的规模和业绩成长不同，此刻的战略扩张甚至可能关系到跨国公司的存亡：如果占公司业务比重很大的北美市场持续萎靡，业绩持续下滑，公司将有可能陷入严重危机。新兴市场成为跨国公司前所未有的重要避风港，但伴随规模扩张而来的风险，也让不同的公司有各自不同的考虑。

根据本刊采访所得的情况，对于提供相对廉价、快速、统一的时尚，应景眼前消费力下降的公司而言，经济危机没有打乱其拓展疆域的步伐。ZARA明确表示今年其新开店数量将按计划达到560至640家，在今年上半年新开的249家店中，超过1/3的店面集中在经济高速增长的亚洲和东欧市场。而沃尔玛、家乐福这样的大型超市，显然在拓展店面时面临更为复杂的情况。不同于ZARA可以保证每件商品较为固定、相对统一的利润率，大型超市面对的是店内各种商品不同的利润率，甚至有些商品不带来盈利。利润无法保证，更高要求的满足本土化需求，更为复杂的物流和供货系统等，都让这些公司在下拓展这一盘棋时不得不更为慎重。在后面的案例描述中，沃尔玛在扩张思路的同时重新梳理供应商体系的做法，将被着重描述。

实际上，对一些拥有长久历史的公司来说，诸多教训的汇总，已逐步养成对经济周期的辨别能力，后文中的陶氏化学就是这方面极佳的案例。在接受本刊专访时，汤森路透集团首席执行官汤姆·格罗瑟(Tom Glocer)也表示了同样的观点：“我们也不象很多其它公司那样在出现危机时会逃逸。经过了150年后，我们认识到这些事情都是周期性的。”

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重新定位

与单一业务公司考量扩张战略相比，经济低迷给多元化发展模式的公司提出了更严峻的挑战。萧条时期，坚持主业肯定比多元化更容易度过萧条。商业的常态是专业化，只有特殊的公司才能做到多元化。

事实上，在经济衰退中，多元化公司中各项业务的增长速度会发生不同方向上的变化，有些业务可能会更快速增长，另一些业务则可能大幅萎缩。因此，对于多元化公司而言，经济危机已经演化为一种更为复杂、叠加的状况。而在经济衰退期进行业务重组与转型，尽管会给这类企业带来阵痛，却也是一种必需。富士通西门子在欧洲PC市场的销售显示有衰退趋势。在当下经济衰退的情势下，以传统通信业务起家的西门子不得不撤出PC市场。西门子中国区首席执行官郝睿强承认：“剥离非核心业务正在井然开展，西门子需要认真考虑产业前景，进行新的投资组合。”

如果说出售业务是一种不得已的退出，那么在萧条时期进行逢低吸纳的购买，则是很多公司主动出击的选择。最近此类消息不绝于耳：松下电器控股三洋电机，全球最大的巧克力生产商玛氏公司宣布成功完成对箭牌糖果有限公司的收购，即使是焦灼的通用汽车，也开始考虑增持上海通用武陵的股份。

不变应万变

在几乎所有的跨国公司忙于裁员、放慢扩张、业务重组或并购时，一些更富乐观主义精神的公司开始寻找新的商业机会。譬如，当预计到商务差旅的缩减趋势后，思科开始大力推广视频会议解决系统网真。而对一些针对个人业务的公司来说，强调风险意识也可以成为新的营销重点。

其实，在经济低迷之际，找到恰当而行之有效的营销技巧是一种对消费心态洞察力的考验。一些快消品公司通常能够更早感知到微妙的市场信息及成本变化，它们需要在确定相应的消费心态后，迅速在产品形态上做出反馈。涨价已经是非常原始的做法。现在，很多快速消费品企业都会通过改变包装等更婉转的手段来调节利润杠杆，而整体的营销内容会向十几年前有螺旋性的回归，更本质、更简单，但手法上更为高明。这些调整的前提，则是对消费心理的准确把握。

用6个月时间，宏基公司研发出售价三千多元人民币的Aspair One超便携式电脑，不仅在9月顺利售出150万台，而且挺进了一直难以突破的日本市场。这款产品体现了宏基公司对经济放缓时期产品策略的调整思路，“在经济环境不好时，IT公司需要根据新的消费需求调整新产品研发。”宏基中国区营销部总经理孟蕾说。

而该公司的另一项重要计划是，进一步着力拓展Acer在中国4、5、6级城市的品牌营销。本质上，这是对一种更为普遍的心理的回应：人们处于经济周期的颠簸中，对持久不变的事物具有某种奇特的依恋。因此，在调节利润、缩减各项运营成本的同时，有一项成本恰恰是公司们永远无法从削减账目上删除的—品牌价值投入。就大型跨国公司而言，其品牌战略在经济放缓时期不会有太大的改变，而只是在执行层面上有所微调。事实上，依据本刊对多家大型跨国公司调查和采访的情况，坚持品牌战略，不会在品牌高度上大肆削减成本，的确是目前非常流行的做法。

因为，从某种程度上说，品牌的稳定与持续，是无可取代性的体现之一。在行业竞争中，一些小的不具备品牌价值的玩家很可能将被淘汰出局，而那些行业领导者反而有机会获得更有利的竞争优势。

未来难以预测，但无论怎样，所有行业都在演绎大格局的变化，它们将在全球化时代共同经历经济脉搏的跌宕起伏。此时，能否平稳度过这场危机，尽可能多地降低经济放缓带来的种种负面影响，甚至窥探新的商业思维，恰恰是公司基业长青的起点。（本刊记者房煜、程亚婷、沈莹对此文亦有贡献）