企业拚成长，得靠员工拚命。带兵打仗的主管，该如何激发出团队的高士气，让个人与组织一起迈向成功？
激励员工的八大秘决
中国大陆的十三亿人口中，现有一亿的富人、五亿的中产阶级，从全球的眼光来看，正掀起惊人的消费狂飙。这一波的成长动力来自于中国急速的「城市化」，拉动四七％的中国人都住进城市，脱贫之后的第一向往是追求好生活。「合肥人买笔记型计算机就像是买菜一样，毫不手软，」百脑汇常州店总经理林世丰回忆，五个小时内，涌入一万多位客户，卖出了近千台的笔记型计算机。
不仅是民间消费，还包括三级、四级城市脱胎换骨所需的基础建设，处处商机。从美国企业ＩＢＭ、新加坡政府到日本企业家都看中中国大陆城市化所带来的各种机会。新加坡政府已经到天津构筑生态城、ＩＢＭ下重兵推广智慧城市、前日本Sony总裁出井伸之认为，「日本美好的生活经验」是日本切入中国城市化商机的最佳卖点。
那台湾或台商的策略是什么？
《天下杂志》研究员辜树仁从庞杂的资料中，筛选三年平均经济成长率超过一○％、人均ＧＤＰ超过三千美元、人均年消费支出一万元人民币以上的中国「特大城市」，加上人均ＧＤＰ已超过一万美元的广东珠海和内蒙古鄂尔多斯，共四十七个「超级城市」。
主笔江逸之、李雪莉则分头奔往中国的东西南北，从低碳城市的江苏常州、大西部火车头的重庆、以及好吃、好玩、好读书的湖南长沙、远到内蒙古的鄂尔多斯，实地描绘出当地的消费性格与城市特性。
但急速城市化的过程却也带来许多负面效益，包括耗费资源与牺牲均衡生态。
相较于如同进入青春期的中国大陆，台湾则进入一个追求精致发展的阶段。本期专栏作家安德森指出，比较一九六○到九○年所有新兴经济体的成长率，最佳纪录保持人就是台湾。这三十年，台湾平均每年经济成长率高达九．二％，打败所有大小规模不一的国家，如今台湾已从新兴经济体毕业，不可能再追求高度成长。
从世博的台湾馆就能了解台湾的魅力。「台湾馆的条件真的很恶劣，又小、又没有时间，拿什么跟各国竞争，」曾担任台湾馆评审顾问的台开董事长邱复生说，「其实就像台湾的条件一样。」
参观台湾馆的副总编辑吴韵仪描述着，今天的台湾馆却处处有惊喜。介绍台湾的４Ｄ影片，从七百二十度无缝隙的包围着参观者，让人如临台湾的自然美景，在花朵盛开的当下，花香扑鼻，达到科技与艺术融合的境界，结合了声光、触觉与嗅觉。奉茶、送礼、服务的贴心，更是一种看不见的软实力。台湾的细致品味，正好是快速城市化之后所需的质感体验。
去年，景气寒冬的紧缩瘦身潮下，连串的救急措施─裁员、减薪、冻升、无薪假、削减奖金与预算─大大损伤了雇主与员工间的关系。
今年，景气回春，企业总算走出谷底，开始迎接下一波成长。拚成长得靠员工效命，带兵打仗的主管们，要如何激发出高士气，让他们发光发亮，拚出最好的表现？
「激励的意义，就是身先士卒，并且激发别人跟随，」管理顾问巴多尼（John Baldoni）一语点出关键。他强调，激励不只是扮演拉拉队加油打气，更是一种领导，「你要让别人相信你，为你和组织工作，就需要激励他们。」
建立一种「让激励得以发生」的情境，可能是管理者最难应付的挑战之一。你必须把自己、团队以及组织的期望提高，然后努力找出方法，满足这些期望。
《向领导大师学激励》一书中，巴多尼以十几位名人的故事为例，归纳出领导人如何利用八种行动，创造激励人心的环境，带动个人与组织迈向成功。
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以身作则，提供正直的榜样
建立典范是最好的激励工具。人们从典范中学习，进而促成合作、建立默契。因此，领导人所做的，远比他们所说的重要，他们立下的榜样会被其它人追随。
l 言出必行，说到就要做到
l 坚持每个人都要体现公司的价值
l 活出你自己的价值
持续不停地沟通
l 沟通是促进了解的关键，它包括领导人如何发言、聆听与学习；而沟通的本质，就是这三项行动的不断循环。随着开诚布公的沟通，激励也将产生。
l 以领袖之姿发言。你说的话代表组织的观点
l 以领袖之姿倾听。确认大家了解，并要求回馈
l 以领袖之姿学习。思考你所见、所闻及观察的现象，将其它人的好主意，融合到自己的行动中
以创意设下挑战
人们喜欢挑战、愿意接受挑战，因为挑战触动了他们心中对成功的渴望。而领导人必须运用创意来「设定」挑战，让它成为可以达到的目标─既能鼓舞属下勇于达成，又能满足他们的想象力。
l 找出适当的挑战，藉此增加属下的能力与技能
l 寻找方法来发展跨功能的工作经验与职责
l 刻意让属下接触不同的新经验，活化想象力，藉此培育才能
l 让你的属下多与其它部门的人相处、融合在一起
以活力授权
授权是一种强而有力的激励工具，因为它让人们可以控制自己的命运。但授权并不是为所欲为的借口，必须在组织目标的架构下进行。
l 授与责任
l 赋予权力
l 要求自己和属下都要为自己的言行举止负责
l 在好时机里「隐形」，在艰困时「现身」
频繁的指导
在表现卓越的组织里，经理人其实像是员工的仆人，他们为员工提供指导、工具、发展空间及表现机会。经理人的工作就像是教练，而指导的文化，就是营造一种让人们能受到激励的文化。
l 先倾听，再赞美，最后提出评论
l 获得对方的共识，愿意努力做出改善
l 针对所有共识与协议，做后续跟进与追踪
l 教导他人进行训练工作
有意义的肯定
肯定是激励的核心所在，人们一旦受到肯定，就会受到激励，而且想要做到更好。不吝惜给予肯定的领导人，展露的是对于员工工作的赞赏与感激。没有人比化妆品直销公司玫琳凯的创办人艾许（Mary Kay Ash）更会给予别人肯定，她所建立的事业，就是植基于分享报酬与赞赏上。
l 在其它同侪面前，赞美某位属下
l 用真正重要的肯定，来奖励他人
l 分享组织里面，各个英雄好汉的故事
l 肯定个人及其工作的价值
光荣的牺牲
牺牲是对他人的一种承诺，为了对的理由做出牺牲，将会建立起团队精神与信任。例如，当员工看到主管愿意牺牲个人的时间，协助他们进行某项项目，他们会感受到主管的真诚，产生敬意。这类的牺牲会自动扩散，带动绩效提升──也正是员工获得激励后，会产生的结果。
l 将团队的需求放在第一位
l 分担痛苦
l 让牺牲更有意义、更有价值
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用榜样感召他人
感召是激励的根基，是提供我们继续前进的进取精神，尤其在面临变革、压力，或沮丧消沈之时。要感召他人，就是要用榜样给予希望，带领他们到一个更好的地方。
l 面对困难的任务时，做第一个志愿者
l 站在最前面，领军前进
l 时机愈艰困，愈要让员工看得到你、听得到你
主管可以这么做
激励性沟通，不只是一场鼓舞人心的演讲或简报而已，而是你每次跟员工互动时，必须做的事。管理顾问贝慈在《人人都要学的热血激励术》一书中，提出了主管平常就可以用来激励属下的简单十招：
1. 走出你的办公室，到处逛，找员工谈话，尽量逗留与员工「磨」时间，别急急忙忙想离开。
2. 偶尔参加你通常不用参与的会议，只是去认真旁听，不用发言。
3.有团队缔造某项成绩时，用电子邮件传送恭贺函给该团队，以及整个公司。
4. 将你个人觉得意义重大的员工意见，公布在公司的新闻报上。
5. 计划一些有趣的意见交换方法，以备在下次周会里使用。
6.安排非正式的午餐会报，但却谈一两则非常具激励性的事业主题。
7. 邀请不常与你出差的员工，一起去拜访顾客。
8. 为下次的演讲简报，准备三则伟大的成功故事。
9. 在会议开始时，要求员工分享好消息。
10. 构想一些新的奖品，并在下次会议时，颁发给员工。