激发潜能

在从一家小规模的商业银行发展成为全球性金融服务商，沃尔夫冈·德雷瑟执掌的德国交通信贷银行（DVB）提供了一个样本。1997年德雷瑟初任CEO，那时的DVB还是德国一家知名度较低的全能银行，业务模式不可持续，也没有业务专长。历经十年时间，德雷瑟将其转变为一家致力于国际运输融资领域的专业银行，在全球13个区域设立业务机构，为超过800架飞机、1450艘船只提供融资。此外，铁路、火车头和车厢融资也是DVB的业务之一。

回顾最初的决定，德雷瑟认为，是运输行业的高成长性、周期性以及专业化程度所蕴含的商业机会，让他决定从一个运输融资领域的“门外汉”转型做该领域的专家。这个过程并非坦途：通过几次的兼并收购，他搭建起DVB的船运融资、航空融资板块；在9·11恐怖袭击以及2008年金融危机所带来的运输业低迷的逆境中，他历经艰险。德雷瑟无疑是个不错的“啦啦队”队长。“对于所有新入行员工，都会请他们到法兰克福总部，我会亲自和他们见面讲我自己的梦想。”德雷瑟对《环球企业家》说，“如果你是那种可以白手创业的有企业家精神的人，那么好，来和我一起干。”

A：你希望加入DVB的新员工，首先知道的一件事情是什么？

B：我一直都对他们讲这样的一句话：无论是在银行大的转型时期，还是现在，如果你想对业务产生一定的影响，如果你想推动我们的业务蒸蒸日上，那么DVB就是适合你的工作场所。如果你只是想年复一年，日复一日地去做一些日常性的无趣的工作，那么可能你找错地方了。我们这里需要的不仅是银行家，而且是实干家。如果你是那种可以白手创业的有企业家精神的人，那么好，来和我一起干。

A：你度过的最艰难的时光是哪一段？

B：最困难的事情不是在金融危机或者9·11事件发生后，即使是在船运行业出现危机时我都不会特别焦虑。真正让我觉得焦虑的有两次。一次是DVB引入新的IT系统，我们要把老的IT系统全部关掉。但是几天后突然发现，这个新系统并不能正常工作，所以有八个月时间我们没有任何信息管理，就像是摸黑开车一样，非常可怕。因为我并不是一个懂技术的人，能操作我的黑莓手机已经很不错了，所以根本不知道怎样解决。唯一能做的就是从士气上鼓舞我的团队，不断地激励别人，叫他们不要慌乱。但即便如此，就我个人而言，当时感觉非常无助。

另外一次是我们第一次做收购，需要把相关的交易信息整合到我们的系统当中，比如说存款、信贷信息要纳入到我们的系统。但当时DVB系统都是德语，而被收购银行的信息大部分都是英文，两者不兼容，而对方的员工也不懂德语。我们需要在很短的时间内转换这些人的思维方式，并改变我们的系统和流程来适应这些日本员工的文化。当然最后我们完全做好了。

A：你是如何自我学习的？

B：很简单，招募在这方面非常有经验的人员和我共事。我一开始甚至都是自己来面试他们，和他们不断交流的过程也是自己提高的过程。

另外就是通过兼并收购来弥补我们的短板。幸运的是，1998年时日本长期信用银行需要出售资产，我们于是购买了它的“国际飞机和船舶融资”业务部；第二年之后我们又收购了一家荷兰的船运融资方面的银行。通过收购，DVB迅速成为运输融资领域的全球前十大的金融服务商。

A：你最欣赏的人物是谁？   

B：小时候我觉得约翰·肯尼迪非常吸引我，再后来我很欣赏德国前总理赫尔穆特·施密特，他对于事物的判断力非常强，有自己独特的见解，从来都不盲从主流，不被主流的意识所绑定，令我欣赏。