40岁以下商业精英——胡世忠

胡世忠1994年刚刚进入IBM时，并没有受到重视—他被分到的客户只是一些看似不着边际的工业公司。“当时肯定都觉得银行、证券业的客户要好做。”胡对《环球企业家》微笑了一下。“做银行的同事，见客户的环境都会比较好。但我要三天两头往工厂跑。别人不敢碰的问题，其实是机会。”现在，胡已经成长为IBM全球副总裁兼大中华区软件集团总经理。

回顾自己的履历，胡世忠发现：每过两三年，他都会调换到不同市场的不同岗位。不断被推向一片未知的水域，被迫反复演练着各种战略，就像一个不会游泳的人直接被扔到了深水区，用求生的动力来学习、工作。被反复磨练的胡世忠总结出的经验是，在不同市场解决当地文化冲突至关重要。“在香港管理团队和在华东区管理团队一定是不一样的。”

胡对于文化冲突感受最深的来自于2008年被委任管理印度、澳大利亚等新兴市场。“东南亚人上班时间是比较晚一点，澳大利亚则是下班时间早一点。”胡世忠回忆，不同市场的沟通方式完全迥异：在中国青岛，如果你和一个团队沟通，要充当一个“教练”的角色。因为团队很年轻，需要你输出更多经验；但是到澳大利亚就完全不同。“澳洲团队里的人很多比我年龄大，我们更多的是交流和探讨。”此外，不只是内部文化不同，外部亦需要调节。“澳大利亚的客户肯定和青岛的客户不一样。”

IBM全球副总裁兼大中华区软件集团总经理 42岁

值得一提的是，胡世忠曾在IBM总部担任IBM软件集团中间件业务全球高级副总裁Robert J. LeBlanc的行政助理。他自认为这段经历让他受益匪浅。

“公司给我这个机会去看一下总部里如何运作。在这之前我只是在网站上看到那些领导的名字。”胡世忠说，进入总部之前，他大多时候只是在海外市场执行总部决策，而当他进入总部参与到决策过程中时，对会议流程和决策探讨体会更加深刻。“这是完全不同的体验。”胡世忠说。另外，他认为中国和美国毕竟距离很远。“当距离远的时候，可能会存在误解，我可以改善决策的理解和执行。”

比如IBM一直以来认为“云”是未来采购模式的新形势。但总部做决定的时候，没有考虑到各个市场的“门槛”和执照问题，胡世忠就会提出建议。“我可以看到老板如何运作，比如为什么IBM会买这家公司。大多数时候是因为IBM判断未来这个领域5年后会热，IBM要提前布局。”

胡世忠极其温和，很少发怒。他总结自己的管理哲学在于张弛有度。他的部下能看到的是胡世忠以身作则、亲力亲为。

“有些时候，职业时间表并不在你的规划中。但你千万不要着急。”胡回忆自己从2001年到2006年的5年没有被晋升的经历时略感感慨。不过在他看来，停滞不前亦是宝贵经验。“在这个过程中，其实我还在学习和磨练。如果你的积累达到了一定量级，就会得到提升。”

帮助IBM寻找新方向是胡世忠当前面临的最大挑战。“过去IBM总部的领导会告诉你要做什么，而现在是自己要找到增长点。”可以明显感觉到在谈到自己掌管的IBM业务时，胡世忠温和的语速略显加快，这也正如处在快速转型期的IBM本身。“IBM经常会被误解。”胡解释说，他们不像苹果或者三星那样是能够直接接触到消费者的公司。

众所周知，IBM的未来将专注于四个领域：大数据、社交、移动和云。胡认为，在新的领域里，好的一面是IBM强大的研发能力让公司有足够丰富的新技术和创新产品。但作为一家“庞然大物”公司，这四个领域涉及面太大，导致IBM业务过于广泛，以至于所有人甚至并不知道IBM做了那些具体工作。“We are not a smell company。”胡感叹道，“在人们感受不到的商业世界后端，IBM的贡献有很多。”

胡世忠愿意用历史的眼光回顾IT行业过去50至60年间的变化。他认为，回到上世纪60年代的后台计算，IBM用大型主机使公司改变了业务模式；上世纪80年代进入客户端/服务器的时代，员工工作更有效率，同时可以进行远程工作，不一定非在办公室里；上世纪90年代出现了互联网和电子商务，成为企业转型的力量；而现在是大数据、社交、移动和云的时代，使组织的工作方式发生了颠覆性、革命性的变化。

这一转变的证据随处可见：由单个交易到个性化参与、由数百万PC到数十亿移动设备、由僵化基础架构到一个弹性云基础架构、由结构化数据到大量非结构化数据、由静态应用程序到动态服务、由被动安全到智能主动保护，这些变革性的力量正在从根本上改变社会运作的方式。从IBM的角度来说，其目标是能够提供一个智慧的地球、智慧的交通、智慧的水务、智慧的商务。

胡世忠说，IBM总裁兼CEO罗睿兰(Virginia Rometty)是个极度重视员工交流、感受市场变化的人。也正由此，胡世忠时刻提醒自己要做到这两点：倾听市场、时刻准备着改变。值得一提的是，胡相信自己的妻子，并经常能从她那里得到有价值的建议。“她会提醒我，你开始骄傲了。”胡笑了笑，“当媒体把我写得很漂亮的时候，她会重新和我说hello，你要认清自己。”